پتانسیل فروش
{قدرت خرید هر مشتری × تعداد مشتری}
محاسبه قدرت خرید از طریق مباحث آینده پژوهی مانند ترازهای سالانه دولتی و... محاسبه می شود. منظور از تعداد مشتری، بخشی از بازار است که هدف محصول ما است
بر اساس نظریات: رایبشتاین
محدوده فروش
ما کل بازار هدف را بر مبنای جغرافیا (یا زمان رسیدن فروشنده به مشتری)، پتانسیل فروش، و حجم کار فروشنده ها بخش بندی می کنیم و هرکدام را به یک فروشنده می سپاریم. این کار باعث می شود تا از هزینه های فروش کاسته و بر موفقیت فروش افزوده شود. همچنین باعث عدالت بین فروشندگان و رضایتمندی ایشان می شود. (این تعریف با محدوده بازار فرق دارد که اشاره به افرادی دارد که بعنوان مشتری خدمات ما فرض شده اند. در این تعریف، تمرکز بر موقعیت جغرافیایی و فاصله است)
بر اساس نظریات: فایفر، فاریس، رایبشتاین
زنجیره تقاضا
درواقع این مدل منظم کننده زنجیره تامین است تا با مسائلی مثل انباشتگی انبار مواجه نشود. تعریف زنجیره تقاضا در بخش فروش تفاوت چندانی با طراحی کمپین ندارد و اشاره به تمام فرایندی دارد که در مشتری و بازار باعث ایجاد تقاضای محصول می شود. به زبان ساده تر، هر کاری که باعث ایجاد تقاضای بازار درخصوص یک کالا شود را زنجیره تقاضا می گویند. روال زنجیره تقاضا اینگونه است:
- ایده پردازی کمپین
- بررسی عوامل کمپین بر مبنای عوامل تکنیکال و فاندامنتال و برآوردهای آماری
- تولید و آماده سازی موجودی انبار با توجه به پیشبینی
- آماده شدن زنجیره تامین
- برآورد و تامین هزینه تبلیغات
- طراحی محتوا
- اجرای کمپین
- ارجاع مشتریان به قیف فروش که از قبل آماده شده است
- تبدیل مشتری به خریدار
- تنظیم گزارشات و ثبت داده ها
بر اساس نظریات: پورتر، چن، درزنر، گرینبرگ، دارتموث، شاو
مقاومت تخفیف (روانشناسی)
زمانی که مشتری حس کند با وجود تخفیفی که ارائه شده اما باز هم برایش سودمند نیست، حتی با وجود تخفیف هم خرید نمی کند. اگر تخفیفات یک مسئله مرسوم شود و یا کالایی شامل تخفیف شود که برای مشتری آنچنان مهم نیست، تخفیفات به نتیجه ی فروش منتهی نمی شوند. در این زمان باید به دنبال راه های ترغیب دیگر برای مشتری بود. بواسطه زبان فارسی که از راست به چپ است، از نظر روانی بهتر است قیمت پس از کسر تخفیف در سمت راست نوشته شود و قیمت اصلی سمت چپ. ارقام انتهایی در تخفیفات بهتر است بزرگ باشند مثلا تخفیف 29% برای مشتری جذابتر از 30% است زیرا عدد انتهایی 9 است و از نظر روانی به نظر می رسد که حجم تخفیف قابل توجهی ارائه شده است. بهتر است برای مثال از کلمه «۳۵۰۰۰ تومان رایگان» و مشتقات آن استفاده نشود و بجای آن از «سود شما ۳۵۰۰۰ تومان» استفاده شود. برای تخفیفات باید از کادر چشمگیر با رنگ متمایز استفاده شود تا به خرید آنی منتهی شود. تخفیفات هرچقدر هم که زیاد و چشمگیر باشند باعث فروش کالایی ضعیف یا برندی بدسابقه نمی شوند. در این زمان بهتر است به فکر تغییر برند بود!
بر اساس نظریات: ایزابلا، کولتر، میچل
افزایش نقطه های فروش
درحال حاضر شامل انواع فروشگاه مرکزی، فروشگاه اینترنتی، پرداخت در محل، واریز الکترونیکی به کارت و هر نوع محل پرداخت دیگری است. هرچه تنوع و تعداد نقاط فروش بیشتر شود، امکان عرضه محصول بیشتر می شود و بطور کلی یکی از زیرساخت های زنجیره عرضه است لینک باید نوع و نحوه آن بر اساس استراتژی های سازمان سنجیده شود. مثلا اعطای نمایندگی باید دارای ضوابط مورد تایید سازمان و بر اساس پارامترهای مشخص و مورد تایید واحد حقوقی باشد
بر اساس نظریات: دایسون، بروک
حسابداری فروش
شامل انجام فرآیندهای مالی مانند ثبت فروشها، صدور فاکتور، بدهکار و بستانکار کردن مشتری، تایید مجوز خروج کالا از انبار، ثبت هزینه های تبلیغات و بازاریابی، مرجوعی کالا، پیگیری و وصول اقساط، محاسبه درصد تخفیف مجاز بر اساس دستورالعمل ها، شناسایی پرتفوی محصولات بر مبنای خریدهای جاری و اعلام به مدیرفروش جهت تنظیم بسته ها، تنظیم برنامه های حراجی، محاسبه فروش خالص و ناخالص (یعنی مثلا اگر اقساطی فروخته شده است، بخشی که دریافت شده خالص و بخشی که در آینده دریافت می شود فروش ناخالص است) ، محاسبه مجموع تخفیفات و اعلام گزارشات است. تمام موارد فوق با توجه به بازه های زمانی مثلا ماهانه یا سالانه و همچنین کمپین ها نیز باید محاسبه شوند. امروزه اکثر این موارد توسط سامانه های حسابداری محاسبه می شود.
بر اساس نظریات: میجز، ویلیامز، فایفر
نقطه سر به سر و هدف سود
پس از آنکه هزینه های یک طرح مشخص شد، باید بررسی شود که چه میزان فروش می تواند کل هزینه ها را پوشش داده و سپس به سود دهی برسد. مثلا می گوییم اگر ۱۰۰ عدد از این کالا بفروشیم، هزینه های جاری، مواد اولیه، دستمزد، طراحی و... را پوشش داده و سپس هرچه بفروشیم شامل سود می شود. اما در «هدف سود» می گوییم اگر میخواهیم به ۱۰ میلیون تومان سود برسیم باید ۱۰۰۰ عدد بفروشیم که صدتای اول هزینه های اولیه را پوشش می دهد و از ۱۰۱ تا ۱۰۰۰ باعث ۱۰ میلیون سود می شود. محاسبه این ارقام با حسابداری فروش است
بر اساس نظریات: فایفر
برنامه های تشویقی پرسنل فروش
برای این منظور باید دستورالعملی واقعی و شدنی که پیچیده نبوده و شروط مکرر نداشته باشد تصویب گردد تا فروشنده فکر نکند که عملکرد او دیده نمی شود. این برنامه ها نباید درصورت رشد فروشنده تغییر کند و پارامترها بالاتر رود یعنی همان میزانی که از ابتدا با فروشنده توافق شده بود، در صورت افزایش فروش او کاهش نیابد. این موضوع باعث افزایش بهره وری و ماندگاری پرسنل می شود. انواع این تشویقات شامل موارد زیر است:
تشویقات مالی برای رسیدن به تارگت هایی در چند سطح که افزایشی باشد علاوه بر اعطای پورسانت مصوب
- تقدیرات کلامی
- اعطای امتیازات
- امکان پیشرفت شغلی
- آموزشهای کاربردی
- بهبود سلامت محیط کار
بر اساس نظریات: انجمن بین المللی بهبود عملکرد آمریکا
شناسایی هدیه مناسب به مشتری یا نماینده
باید دقیقا مشخص شود که بابت چه فعالیتی قصد داریم به مشتری یا نماینده هدیه دهیم. هدایا باید ارزشمند باشند و یک خودکار باعث جذب احساسات مشتری و نماینده نمی شود. شناسایی نوع مناسب هدیه بر اساس رفتار قبلی مشتریان (تست A&B) همچنین نظرسنجی از خودشان مشخص می شود. این هدایا می توانند بصورت زیر باشند:
- کارت هدیه نقدی
- درصد تخفیف بیشتر
- هدایای غیر نقدی مثل کالایی دیگر یا یک یادگاری مناسب
- تقدیرنامه
- مسافرت
- تفریحات
- آموزش
- کیف پول اعتباری برای خریدهای بعدی
- و...
بر اساس نظریات: رایشلد، ساسر، شث
برنامه های افزایش وفاداری مشتریان
این فرایند شامل تنظیم پنل برای مشتریان و اعطای اعداد امتیازی بصورت واضح و بدون پیچیدگی به خریدهای ایشان مطابق دستورالعمل باشگاه مشتریان می شود و می تواند شامل موارد زیر باشد:
- اطلاع‌رسانی های زودتر
- اولویت دادن به خریداران در کالاهای جدید
- برگزاری فستیوالها و جشنها
- اعطای تخفیفات بیشتر
- و...
بر اساس نظریات: شارپ، فوک
راه اندازی حراجی
این کار باعث کاهش هزینه های جاری فروش و افزایش فروش در مقاطع و زمانهای خاص می شود که چنانچه تخفیفات در سطح قابل قبولی برای مشتری باشند، باعث رضایتمندی فروشندگان و خریداران می گردد. میزان تخفیفات در حراجی ها توسط حسابداری فروش تعیین می شود. همچنین حراجی ها می توانند صرفا شامل تخفیف نباشند مثلا هدایایی همراه کالا به خریدار داده شود و یا هزینه حمل رایگان باشد. این موارد از طریق دپارتمان عملیات فروش و بر پایه تحقیقات باراز و آینده پژوهی مشخص می شود
بر اساس نظریات: شارپ، فوک
تنظیم برنامه خرده فروشی ها
می توان فروشگاه های عمومی و نمایندگان فروش را جزو این دسته دانست. همکاری با خرده فروشی ها باعث افزایش نقاط فروش و آگاهی از برند می شود. معمولا مزایایی که برای خرده فروشی های فرض می شود شامل:
- تخفیفات بیشتر
- فروش مدت‌دار
- هدایا و نمونه های رایگان
- اطلاع‌رسانی سریعتر محصولات جدید
- کمک در کمپین ها و حراجی های منطقه ای
- تحویل سریعتر محصول
- دکوراسیون فروشگاه
- کمک در هزینه تبلیغات محیطی
- عودت محصول
- مسابقات
- و...
برای تمام موارد باید دپارتمان پشتیبانی فروش دستورالعمل دقیقی شامل جذب، اعطای مزایا، KPI ، عدم تداخل در مناطق یکدیگر، و... تعریف کند.
بر اساس نظریات: گمماراجو، بدری، گونجان، جتا
برنامه های تشویقی نمایندگان
این برنامه ترکیبی از برنامه های تشویقی فروشندگان، برنامه های وفاداری، و حراجی است که مطابق دستورالعمل مشخص به نمایندگان داده می شود. اعطای تشویق به نمایندگان باعث کمک به معرفی محصولات جدید در سطح بازار و یا افزایش سهم بازار می شود.
بر اساس نظریات: شارپ، فوک
افزایش اثربخشی واحد فروش
این به معنای راهکاری برای افزایش تعداد دفعات فروش در یک بازه زمانی فرض می شود که وابسته که عوامل بسیاری است. ابتدا عملکرد هرکدام از پرسنل فروش از طریق یک یا چند عامل زیر سنجیده می شود:
- نسبت تماسها به فروش - یعنی توانایی متقاعد سازی
- نسبت داده های مشتریان که هنوز پرزنت نشده اند به فروش - یعنی توانایی برقراری ارتباط
- نسبت مشتریانی که حداقل یک مرتبه پرزنت شده اند به فروش - یعنی توانایی به نتیجه رساندن
- نسبت تعداد فروش‌های موفق یک فروشنده نسبت به رقمی که فروخته است مثلا یک فروش داشته اما ۱ میلیارد تومان بوده.
در این مرحله بررسی می شود که مشکل در پایین بودن نرخ تبدیل چیست. مهمترین عواملی که باعث پایین بودن نرخ تبدیل می شوند شامل موارد زیر است:
- تعیین هدف فروش نامعقول
- پیش فروش های قبلی شرکت و اشباع بازار
- نام تجاری ضعیف
- بازاریابی ضعیف
- دانش پایین فروشنده نسبت به محصول
- انگیزاننده های انگیزشی ضعیف برای مشتری و فروشنده
- تصویر مخدوش شرکت
- قیمت بالا
- پایین بودن دانش فروشنده نسبت به اصول و فنون مذاکره
- خدمات پس از فروش ضعیف
- وجود رقبای قدرتمند
- ضعف در وجود یا اجرای فرآیندهای فروش
- و...
برای بررسی موارد فوق باید از نمودار فیش‌بون با حضور دپارتمان پشتیبانی فروش رسم شده، بررسی و رفع شوند
بر اساس نظریات: زولتنر، پراباکانت، چرچیل، فورد، هارتلی
پیشفروش و تشکیل صف خرید
در زمانی که تولید و دپوی یک محصول ریسک بالایی دارد و یا حجم قابل توجهی از سرمایه جاری شرکت را بلوکه می کند و یا کالا با توجه به نیاز مشتری طراحی و ساخته می شود، از پیشفروش استفاده می شود. همچنین در زمانی که بنا به دلایلی مانند مناسب بودن قیمت یا کیفیت و یا نبود تولیدکننده دیگر مشتری ناچار است از مجموعه ای خرید کند اما آن مجموعه فعلا کالا را در انبار ندارد، پیشفروش صورت می گیرد که به این حالت «تشکیل صف خرید» گفته می شود. مهمترین عوامل در اعتماد خریدار به فروشنده شامل حُسن شهرت برند، رضایت خریدارهای قبلی، پشتیبانی یک نهاد از تعهدات شرکت مثلا ضمانت نامه بانکی، نیاز مبرم مشتری به کالا، و یا نیاز به یک نوع کالای منحصربفرد است. در «پیشفروش» لازم است حداقل یک نمونه از کالا ساخته شده و تحویل شده باشد یا اسناد کاملی از توانایی ساخت آن به نحوی که مشتری را قانع کند وجود داشته باشد. برای پیشفروش لازم است ۶ مرحله طی شود:
- فروشنده دقیقا کالایی را پرزنت کند که نیازهای مشتری را پوشش می دهد پس باید دانش کافی داشته باشد
- بتواند دمو یا نمونه کار مشابه به مشتری ارائه دهد
- اگر کالا منحصر به نیاز مشتری است، از مشتری پیشنهاد و شرح نیاز را بخواهد تا همان را تولید کند
- فروشنده بتواند وثیقه مثلا ضمانت نامه بانکی ارائه کند
- مجموعه کاملی از مستندات فنی محصول پیشنهادی به مشتری ارائه و مشتری آنرا تایید کند
- چیزی که مشتری درخواست کرده است قطعا ناب ترین تجزیه و تحلیل نیاز مشتری است و می توان بعدا از آن در فرآیندهای توسعه محصول استفاده کرد.
بر اساس نظریات: نیل پاتل
فروش قراردادی یا فروش تضمینی
در این نوع فروش، خریدار تضمین می کند که محصولات تولید شده توسط فروشنده را به قیمتی که توافق می شوند بخرد. فروشنده هم تضمین می کند که مقدار مشخصی کالا را در تاریخی مشخص به خریدار با قیمت توافق شده تحویل دهد. ممکن است فروشنده از خریدار پیش‌پرداخت نیز بگیرد. از این نوع قرارداد معمولا برای محصولات کشاورزی استراتژیک مانند گندم استفاده می شود. از مزایای این روش آن است که ریسک فروش برای فروشنده به صفر نزدیک می شود
بر اساس نظریات: سرویس تحقیقات کنگره آمریکا
بیع
یعنی انتقال مالکیت یک دارایی بین خریدار و فروشنده که تابع قوانین حقوقی فراوان است. اصلی ترین وجه مشترک همه ی بیع ها آن است که صورتحساب یا سندی مکتوب تنظیم می شود که در آن به جنبه های مختلف حقوقی پرداخته و در دفاتر رسمی ثبت می شود. این استاد معمولا مملو از اصطلاحات فنی حقوقی و پیچیدگی بیش از حد هستند و عموما توسط وکلا قابل درک است. پیگیری های این نوع قراردادها با واحد فروش اما زیر نظر واحد حقوقی انجام می شود
بر اساس نظریات: جی ویر، کاتوزیان
فروش سازمانی
به قراردادهای بزرگی گفته می شود که خریدار کالا مجموعه ای از افراد در قالب یک شرکت یا سازمان است. این نوع قراردادها دارای ساز و کار هایی به شکل زیر هستند:
- محصولات مورد نیاز خریدار بصورت رسمی اعلام می شود
- فروشنده پیشنهاد فنی، پروپوزال، معرفی خود، و پیشفاکتور قیمت را ارائه می دهد
- خریدار تمام مستندات را بررسی و درصورت تایید اعلام و یا درخواست اصلاح می کند
- فروشنده با توجه به تجربیات خود و شناخت خریدار، سعی می کند مسیر خرید را به سمتی ببرد که از تشریفات قانونی به دور باشد
- جلسات فنی بین نمایندگان طرفین برگزار شده و بر سر ماهیت و کیفیت کالا یا خدمت توافق می کنند
- قرارداد بین خریدار و فروشنده با فرض تمام موارد حقوقی، فنی و تجاری عقد می شود
- نتایج تمام مراحل قبلی که مکتوب شده اند به قرارداد پیوست می شود
- خریدار کالا را دریافت می کند و سپس پول را می دهد
- ممکن است خریدار تقاضای آموزش نیز داشته باشد
- ممکن است خریدار بابت مسائل مختلف مانند خدمات پس از فروش یا ضمانت حُسن انجام تعهدات، ضمانت نامه بانکی یا چیزی مثل آن طلب کند
بر اساس نظریات: اورلوب، دیکسون، آدامسون
فروش راه حل
در بسیاری از موارد، یک سازمان پی می برد که مشکلی وجود دارد اما برای آن راهکاری ندارد. مثلا سازمان به این نتیجه می رسد که شبها از انبارها سرقت می شود اما با وجود تمام تدابیری که اندیشیده نمی تواند مشکل را حل کند. حالا از شما که یک کارشناس امنیتی هستید، درخواست کمک می کند و شما با دانش و تجربه ای که دارید، به او پیشنهاد می دهید که از دوربین حرارتی برد بلند استفاده کند. شما می توانید هم برای تحقیقات و ارائه راهکار طلب وجه کنید و هم دوربین حرارتی را به آن شرکت بفروشید. درواقع شما راه حل آن مشکل را به مشتری فروخته اید. در فروش راه حل نیاز به موارد زیر است
- وجود تخصص کافی توسط فروشنده
- معروف بودن فروشنده به داشتن تخصص در آن حوزه تا مشتری اعتماد کند
- بیان مشکل توسط خریدار به فروشنده
- آنالیز دقیق مشکل خریدار
- عقد قرارداد تحقیقات و مشاوره البته برخی شرکتها در بازار رقابتی این کار را رایگان انجام می دهند
- ارائه پیشنهاد به مشتری
- مشخص کردن ریسک های احتمالی عمل نکردن به پیشنهاد برای مشتری که اینکه اگر عمل کند مشکل او رفع می شود
- نشان دادن نمونه های مشابه به مشتری با نتایج عینی
- توجیه طرفین درمورد اینکه قرارداد برد-برد است
- توجیه مشتری که هزینه ها در چه مدتی جبران می شود
بر اساس نظریات: مک‌گراو، دیتلیا، سنت، ایدز، هالند
آموزش فروش در شبکه های اجتماعی
تمرکز این نوع فروش بر شبکه های اجتماعی است و ترکیبی با دیجیتال مارکتینگ فرض می شود و دارای شرایط زیر است:
- تمام کارکنان سازمان موظف به فعالیت فروش اجتماعی هستند و هرکدام یک پایانه اند. باید دستورالعمل ها توسط واحد برند تنظیم و استفاده از شبکه ها توسط واحد مارکتینگ آموزش داده شود
- اطلاعات تمام مشتریانی که به پرسنل رجوع می کنند، باید به واحد فروش داده شود
- پرسنل باید در رویدادهای شاخص برای شرکت، نسبت به نشر محتوا در شبکه های اجتماعی خود اقدام کنند این کار پروموشن را افزایش می دهد و مانند بازاریابی شبکه ای است
- برای تمام پرسنل باید در این زمینه KPI یا شاخص عملکرد درنظر گرفته شود تا همه ملزم به آن باشند و یا مورد تشویق قرار گیرند
- شبکه های اجتماعی پایانه های رسمی مانند وب‌سایت ها نیستند و اصل بر ارتباط با مخاطب است پس رفتار و گفتار شما نباید مشابه سایت باشد. بهتر است در شبکه های اجتماعی از گفتار غیر رسمی همراه با چهارچوبهای کلی استفاده شود تا به برند نیز لطمه نخورد
- در شبکه های اجتماعی، خریدار و فروشنده باید به مرحله تعامل واقعی برسند مانند زمانی که دو دوست باهم صحبت می کنند با همان گفتار. مشاهده تبلیغات خشک و مستقیم را نمی توان تعامل واقعی دانست.
- بهتر است کارمندان از روزمره‌های خوشایند خود که در شرکت رخ می دهد در شبکه های اجتماعی درج کنند. بعضی از شرکتها خودشان چنین محتواهایی را در اختیار کارکنان قرار می دهند
- باید از درج تبلیغات آشکار در شبکه های اجتماعی پرهیز کرد
- بهتر است شبکه های اجتماعی بعنوان پشت صحنه ی فعالیتهای شرکت با رویکرد ترغیب کننده باشد. این باعث افزایش وفاداری می شود.
- خوب است که تجربه خوشایند مشتریان از محصولات و خدمات شرکت در شبکه های اجتماعی بازنشر شود مثلا ریتوییت یا استوری
- استخراج و آنالیز داده از شبکه های اجتماعی که مشتری در تعامل واقعی با شرکت است، برای تصمیم گیری ها و آینده پژوهی بسیار مفید است
- پروفایل های شرکتی باید حتما دارای اطلاعات دقیق، مسئول پاسخگویی، برنامه منظم درج، قالب مشخص برای محتوا، و ارائه گزارشات منظم باشند
- فروش در شبکه های اجتماعی از طریق قیف فروش منحصر به خود انجام می شود. فروشنده باید از قبل برایش برنامه داشته باشد
- شبکه های اجتماعی محل بسیار خوبی برای تحقیقات بازار است و نظرات مشتریان را به خوبی منعکس می کند
- با توجه به قواعد برندسازی شخصی، شبکه اجتماعی بستر مناسبی برای افزایش شبکه سازی فردی و کاری است
- باید از شبکه های اجتماعی برای گسترش و مدیریت ارتباطات اجتماعی به دقت استفاده شود. سوالات پاسخ داده شوند و کسی رها نشود
- شبکه های اجتماعی بستری مناسب برای یافتن کارمندان مستعد است.
- برنامه بازاریابی اجتماعی توسط واحد مارکتینگ برای کارکنان مشخص می شود.
بر اساس نظریات: الان‌جیانگ، بچر، براونینگ، آدامسون، دیکسون، تومن، واینبرگ، دانکور)
فروش متقابل
نوعی فروش راه حل است و معمولا وقتی مشتری کالایی را می خرد، می توان به او پیشنهاد داد که از کالای دیگری که مکمل آن کالا است نیز استفاده کند مثلا پیشنهاد دادن سینمای خانگی به کسی که تلویزیون خریده است. این نحوه فروش فقط با شناخت نیاز مشتری، نظرسنجی و تحقیقات بازار امکانپذیر است ولی بسیار نیاز به دقت دارد مثلا اگر به کسی که یخچال خریده پیشنهاد شود که آنرا بیمه کند، سوال می شود که کیفیت محصول اینقدر پایین است؟
بر اساس نظریات: هاردینگ، ویتمن
کمپین فروش یا برنامه فوق العاده فروش در زمان محدود
با هدف زیر انجام می شود:
- جذب مشتریان جدید و برندسازی
- حفظ مشتری فعلی و وفاداری برند
- معرفی محصول جدید
- گرفتن سهم بیشتر بازار از رقبا
- فروش اقلام مازاد در انبار
ابزارهای کمپین ها معمولا تبلیغات، تخفیفات، امتیازات بیشتر برای خریداران، حراجی، هدایا، فروش اقساطی با شرایط ویژه ، یکی بخر دوتا ببر، اعطای اشتراک رایگان، کارت شانس قرعه کشی، گیمفیکیشن، مسابقات همراه با جوایز، امتیازات ویژه برای جذب نماینده، اولویت در محصولاتی که صف خرید دارند و پیشفروش، امضای یک بیانیه مردم‌نهاد، برنامه های خیریه، مهمانی و شام، رایگان بودن غذای کودکان در کمپین رستورانها، استفاده رایگان از برخی خدمات برای مدت محدود، و هر چیزی که برای تحریک مشتری به خرید ممکن باشد در مدت محدود است. کمپین ها می توانند برای مصرف کننده نهایی و یا همکاران آن صنعت جهت گسترش نقاط فروش طراحی شوند. در کمپین های آنلاین باید همه چیز بینهایت واضح باشد چون:
- مشتری می تواند قیمت ارزانتر را به راحتی با یک جستجو پیدا کنند
- احتمال می دهند که نوعی فریب باشد
- به تخفیفات بهتر از هدایا واکنش نشان می دهند.
توجه شود که برنامه کمپین ها توسط دپارتمان پشتیبانی فروش تنظیم شده و تمام امکانات سازمان برای آن کمپین بسیج می شود. چارت دقیق و تقویم فروش (یعنی در هر روز چه کاری با چه بودجه ای و توسط چه کسی و با چه ابزاری انجام شود) تنظیم می شود و همه ملزم به همکاری هستند. برای کمپین هدف تعیین می شود که عموما شامل:
- میزان مواجهه مشتریان با کمپین و برند
- میزان فروش بر مبنای ارزش ریالی یا تعداد فروخته شده
- میزان سرنخ های جمع آوری شده از مشتریان مثل شماره تلفن که بعدا بشود با آنها تماس گرفت و کالا یا خدمت را عرضه کرد.
برای هرکدام از پارامترهای کمپین سنجه تعیین می شود که این کار برای کمپین های دیجیتال آسانتر است تا بتوان آنرا در حین و بعد از کمپین آنالیز کرد.
بر اساس نظریات: تیلور، جین‌سونگ، فرهنگمهر، بریتو، گدنک، جلسین
شرکت در مناقصه
مناقصه زمانی برگزار می گردد که یک خریدار قصد تامین مقادیر قابل توجهی کالا با پایینترین قیمت را دارد. سه نوع مناقصه وجود دارد:
- مناقصه آزاد: که در جراید اعلام می شود تا هر کسی که توانایی دارد شرکت کند
- مناقصه محدود: که فقط شامل شرکت‌هایی می شود که قبلاً در لیست تامین کنندگان ثبت نام کرده اند و صلاحیت ایشان تایید شده است (۳) مناقصه انحصاری: که فقط وقتی برگزار می شود که یک تامین کننده بیشتر نباشد.
مواردی که مناقصه‌گزار اعلام می کند شامل موارد زیر است:
- مقدمه
- کلیات پروژه
- فرم هایی که باید تکمیل شوند
- مسائل حقوقی، ضمانت نامه ها و کلیات قرارداد
- آخرین موعد پیشنهاد مناقصه گران
- موعد بررسی پیشنهادات و انتخاب پیمانکار توسط مناقصه‌گزار
نحوه شرکت در مناقصه اینگونه است:
- مدارک خواسته شده توسط شرکتها برای مناقصه‌گزار در پاکتهای مهر و موم شده ارسال می شوند
- هر شرکت کننده معمولا سه پاکت ارسال می کند که شامل پیشنهاد فنی، پیشنهاد قیمت، و ضمانتنامه بانکی است
- پاکت‌ها در موعد مقرر توسط تیم اجرایی مناقصه با حضور چند شاهد که ممکن است نمایندگان مناقصه‌گران نیز جزو آنها باشند باز شده ابتدا پیشنهاد فنی و درصورت تایید، پیشنهاد قیمت بررسی می شوند
- مناقصه‌گزار قبلا اعلام کرده است که تا تاریخی مشخص نتایج را اعلام می کند و مناقصه‌گران پذیرفته اند که تا آن تاریخ چنانچه مناقصه‌گزار آنها را تایید کرد به انجام موضوع مناقصه بپردازند
- سپس قرارداد عقد می شود
- ممکن است شرکت پیروز در مناقصه تقاضای پیش‌پرداخت کند و درقبال آن ضمانتنامه ارائه دهد
بر اساس: دفتر بازرگانی خارجی ایالات متحده-گروه بازرگانی و کار – و بر اساس نظریات: هربست، ادموندسون
مزایده و مزایده معکوس
در سیستم مزایده کالا به بالاترین پیشنهاد فروخته می شود. اما در مزایده معکوس، کالا از پایینترین پیشنهاد خریده می شود. تفاوت مزایده معکوس با مناقصه در این است که شرکت‌کنندگان در مناقصه از قیمت یکدیگر خبر ندارند و فقط یک بار پیشنهاد می دهند اما در مزایده معکوس، امکان ارائه چندین باره پیشنهاد ضمن دانستن قیمت رقبا وجود دارد. این باعث یافتن پایینترین قیمت ممکن برای خریدار و کمترین حد سود برای فروشنده می شود اما کاملا شفاف است و امکان تقلب به صفر می رسد.
بر اساس نظریات: چن، راندی، ژانگ، مودلین
تکنیک طعمه و سوئیچ
به این صورت است که کالایی با قیمت بسیار پایین تبلیغ می شود اما وقتی مشتری قصد خرید دارد، او را به سمت کالای دیگری هدایت کرده و یا می گویند آن محصول موجود نیست. این روش در بسیاری از کشورها جرم است اما با ارائه کمی از آن محصول که حتی ممکن است با زیان فروخته شود حل می شود یعنی در تحقیقات مشخص شود واقعا بود اما تمام شد.
بر اساس نظریات: ژانگ ینگیو، رینولدز
تکنیک درب به صورت و پا در درب
در تکنیک درب به صورت، ابتدا یک پیشنهاد بزرگ که احتمال رد شدن آن بسیار است ارائه می شود سپس یک پیشنهاد کوچکتر داده می شود. پیشنهاد دومی به احتمال ۵۰٪ پذیرفته می شود. تکنیک پا در درب به این صورت است که ابتدا پیشنهاد بسیار خوب داده می شود که معمولا با پذیرش مواجه می شود سپس پیشنهاد بزرگتر داده می شود. این روش هم به احتمال ۵۰٪ پذیرفته می شود. به نظر می رسد برای کسب و کارها تکنیک پا در درب مناسب تر باشد زیرا پیشنهاد بزرگی که رد می شود احتمال ریزش مشتری را در همان مرحله اول دارد. مثلا تبلیغ ماوس با قیمت ۲۰ هزار تومان که همه می دانند مناسب است و سپس کیبورد با قیمت ۴۰۰ هزار تومان شامل تکنیک پا در درب است. برای کسب و کار ها بهتر از پیشنهاد دوم بلافاصله پس از پیشنهاد اول داده شود تا اثربخشی بالاتری داشته باشد.
بر اساس نظریات: کاتالان، وینسنت، پاسکوال
تکنیک توپ ارزان
در این تکنیک وقتی مشتری معمولا علاقه به چانه زنی دارد، قیمت بالاتر فرض می شود تا با چانه زدن خوشحال شود و خرید کند. معمولا برخی از شرکتها قیمتهای خود را مثلا ۱۰٪ گران کرده و سپس ۱۰٪ تخفیف همیشگی برای کالای خود فرض می کنند تا مشتری فکر کند که تخفیف می گیرد. این افزایش قیمت و سپس تخفیف دادن، در بازارهای رقابتی با کالاهای یکسان سخت است و احتمال دارد مشتری متوجه شود.
بر اساس نظریات: باست، میلر، ویانت
تکنیک اسب تروا
از این تکنیک مکرراً در صنایع بانکی، خدمات تلفن همراه، خوردوسازی و... استفاده می شود. به این صورت است که مثلا سیم‌کارت رایگان در اختیار مردم قرار می دهند اما برای سایر خدمات مانند آهنگ پیشواز، وجوهی را بصورت اتوماتیک از حساب کاربر کسر می کنند. برخی خودروسازان کره ای محصولات خود را با قیمت پایین می فروشند اما محل درآمد ایشان از فروش قطعات گران است به نحوی که مجموع قیمت قطعات مستهلک شونده شاید ۴ برابر قیمت خودرو شود. از این روش در مواردی استفاده می شود که مشتری به دنبال ارزانترین کالای بازار می گردد و جامعه هدف معمولا قشر فقیر است
بر اساس نشریه بوستون گلوب
تکنیک مهندسی مقرون بصرفه
نامهای دیگر: نوآوری فراگیر، نوآوری کاتالیزوری، نوآوری پایین هرم. محل بروز این سبک را باید اقتصاد هند دانست. این روش طراحی و تولید محصول اساسا یک متد نوآوری نیز هست. در بازارهای درحال توسعه و یا شدیدا رقابتی، لازم است هزینه تولید و سود تاجای ممکن کاهش یافته و امید باشد که از طریق حجم فروش جبران شود. در این روش که شامل کلیه فرآیندهای زنجیره تامین است، سعی می شود که کیفیت محصول تا حد قابل توقع مناسب بوده (و ضمنا مقاومت و ماندگاری بالایی داشته باشد) اما از جزئیات پرهزینه پرهیز شود. کاهش هزینه تولید در تمام مراحل طراحی، تولید، تامین مواد اولیه، افزایش راندمان نیروی انسانی، افزایش حجم تولید، استفاده از تجهیزاتی که سرعت تولید را افزایش دهند، آموزش پرسنل، فرآیندهای تولید و... نمود پیدا می کند. یک نمونه از این سبک تولید را می توان موبایل‌های نوکیا مانند مدل ۱۱۰۰ دانست که هنوز برای جوامع درحال توسعه تولید می شود.
بر اساس نظریات: بلمن، باسو، شیبولال، بهاتی، کرابتری، نیرمالیاکومار، پلات، کلند
تکنیک دیگ بخار
یک شیوه کلاهبرداری در زمینه سهام، املاک و دارایی ها است که در اکثر کشورها جرم است. در این روش از احساسات مخاطب با استفاده از ارائه اطلاعات غلط و یا مخدوش به واقعیت سوءاستفاده می شود. مثلا شرکت‌هایی که سیم‌کارت با قیمت ۵ هزار تومان را به شما باقیمت ۵۰ هزار تومان می فروشند صرفا به این دلیل که به شماره موبایل شما شباهت دارد. در بازارهای سهام، شرکتهای دیگ بخار اقدام به مطرح سازی یک سهام که معامله نمی شود از طریق تماس تلفنی، ایمیل و... می کنند و اخبار جعلی تولید می کنند که با حقیقت مخلوط است تا قیمت آن سهام را بالا ببرند.
بر اساس نظریات: رانتری، نلسون، پرایس
تکنیک های متقاعد سازی مشتری
یک تعریف عمومی در فلسفه و روانشناسی است اما در فروش می توان به موارد زیر اشاره کرد و فروشنده باید نسبت به استفاده از آنها دانش کافی داشته باشد:
- استفاده از استدلال عقلی و علمی برای متقاعد سازی مثلا بگوید: این کالا به این دلایل راهکار این مشکل است. این مورد نیاز به دانش توسط فروشنده و پذیرش آن توسط مشتری دارد
- استفاده از مولفه های ترس، یا شرم همراه با تهدید مثلا بگوید: اگر این لباس را نخری، تمام می شود و پیش دوستانت شرمنده می شوی
- تبلیغات و نیازسازی نقش بسیار زیادی در متقاعدسازی دارد. همچنین تبلیغات می تواند «نظریه شرطی سازی» کند مثلا: نمایش اصولی از تصویر دشت در بک‌گراند ویندوز xp و در تبلیغات آن، باعث می شود که مشتری هر جایی که دشت سبز دید به یاد ویندوز و مایکروسافت بیفتد
- ارجاع به قاعده بلشویک (اکثریت) و منشویک (اقلیت) مثلا بگوید: اکثر افراد موفق از این کالا استفاده کرده اند
- استفاده از احساسات و عواطف مثلا بگوید: بخشی از پول این کالا به فقرا داده می شود
- اعلام خدمات بعنوان نیازهای آتی و حیاتی مثلا بگوید: اگر یخچال خانه‌ات خراب شود باید ۴۰ میلیون پول خرج کنی پس با ماهی ۱۰۰ هزار تومان آنرا بیمه کن درصورتیکه احتمال خرابی یخچال ۱ در صدهزار هم نیست
- انتساب موفقیت به یک عامل خارجی مثلا بگوید: فلانی که الان میلیاردر است از کلاسهای استاد فلانی استفاده کرد
- تعیین هدف برای مشتری مثلا بگوید: اگر میخواهی ثروتمند شوی باید از این الگو پیروی کنی
- نشانه سازی مثلا بگوید: شما که درد زانو دارید نشانه این است که از کیف مناسب استفاده نمی کنید
- تاکید بر حواس‌پرتی مثلا بگوید: شما که دایم فراموش می کنید باید از این نرم‌افزار استفاده کنید
- ارائه مشوق مثلا بگوید: دوره های مشاوره ما کمک می کند تا به هدف خود برسید
- درگیر کردن شخص با خود مثلا سوال ایجاد می کند که: اگر بیمه عمر نخری آینده فرزندت چه می شود؟
- تمرکز بر موفقیت گذشته مثلا بگوید: شما که قبلاً توانستید بخاطر استفاده از فلان محصول بود
- مقایسه شرایط مثبت و منفی همراه با دلایل مثلا بگوید: اگر بخرید ثروتمند می شود اما اگر نخرید آنچه که دارید را هم از دست می دهید
- معرفی خود به عنوان الگو مثلا بگوید: من با رژیم لاغری دکتر فلانی ۳۵ کیلو وزن کم کردم
- تایید خود مثلا بگوید: من که این را می گویم سالها تحقیق کرده ام
- زیر سوال بردن دانش مشتری مثلا بگوید: شما چقدر درمورد MCBR می دانید؟ (درحالی که اصلا MCBR وجود خارجی ندارد) من می دانم و به شما پیشنهاد می دهم بخرید
- ارجاع به تاریخ مثلا بگوید: کوروش و داریوش هم با همین استراتژی پیروز شد و در فرهنگ ما این موضوع نهادینه است.
استفاده از جنبه های نظریه هماهنگی شناختی شامل:
- تغییر ذهنیت با تقویت یک ذهنیت دیگر مثلا کسی که سیگار را مضر می داند بشنود که سیگار باعث کاهش وزن می شود
- کاهش اهمیت یک شناخت مثلا خوردن غذاهای سرخ شده با روغن ترانس صفر احتمال سکته را کاهش می دهد
- استفاده از همپوشانی برای توجیه مثلا آمار مرگ بر اثر تصادف با این خودرو کمتر از آمار مرگ بر اثر سیگار است
- درخواست بابت ارزیابی مجدد هزینه-پاداش مثلا اگر شما دقیق فکر کنید خواهید دید که خرید این کالا به صرفه است
- محدود کردن تفکر و مشورت مطابق نظریه احتمال تشریح مثلا فروشنده بگوید: با بیان این موارد نقطه مبهمی باقی نماند. این یعنی القا کردن این حس که نیاز به تفکر و مشورت وجود ندارد.
استفاده از نظریه های کارکردی به شرح زیر:
- پرهیز از تنبیه با هزینه کم مثلا: اگر در این کتاب را بخوانید دیگر از کار خود اخراج نمی شوید
- مختل سازی عملکرد دفاعی ناخودآگاه مثلا فروشنده بگوید: به چیزهای خوبی فکر کن که با خرید این خودرو رخ می دهد. این باعث خیال‌پردازی متناسب علایق مشتری توسط خودش می شود
- ایجاد ارزشهای شخصی که شخص بابت آن تمجید می شود مثلا: اگر این لباس را بپوشی، تمام پسرها دوستت خواهند داشت
- آموزش آنچه که برای فروشنده مفید است مثلا: آب قلیایی برای درمان استرس و جلوگیری از پیری مفید است
- استفاده از نظریه تلقیح که معمولا برای تخریب رقیب استفاده می شود مثلا یک فروشنده اعلام می کند که توکوفرول همان ویتامین E است پس فروشنده دیگری که می گوید حاوی محصول من حاوی توکوفرول است درواقع دارد از اصطلاحات فنی برای فریب مخاطب استفاده می کند و این باعث می شود که مشتری از آن فروشنده ذهنیت دروغگو داشته باشد
- استفاده از نظریه سِیر روایی یعنی فروشنده تجربیات افراد معروف را مطرح کند مثلا بگوید: اینشتین گفته من پس از عمری تحقیق به حقانیت فلان تفکر پی بردم
- استفاده از نظریه قضاوت اجتماعی یعنی فروشنده ابتدا از قالب فکری خریدار اطلاع کسب کند و مثلا اگر دارای ذهن مذهبی بود بگوید: پیامبر هم در این مورد میفرماید...
استفاده از نظریه سلاح های نفوذ که شامل موارد زیر است:
- هدیه ای رایگان به مشتری داده می شود تا احساس مدیون بودن را در او ایجاد کند
- اشاره به استقبال اجتماعی مثلا: این کالای پرفروش ما است
- ارائه میانبر مثلا: شما با سرمایه گذاری در شبکه های هرمی، راه صد ساله را یک شبه می روید
- بسط دادن محصول به زندگی روزمره مثلا: درست است که این آموزش مدیریت است اما در زندگی روزمره هم استفاده فراوان دارد
- استفاده از اثبات اجتماعی مثلا فروشنده بگوید: هر کسی که آمده یکی از این کالا خریده
- استفاده از شباهت یعنی مثلا فروشنده بگوید: این دقیقا مشابه نمونه خارجی است اما ارزانتر
- استفاده از نام اشخاص قدرتمند برای تایید مثلا: این کالا را فلان وزارتخانه هم خریده
- استفاده از اصل کمیابی و اعلام کمبود کالا که باعث می شود مردم به آن ارزش بیشتری بدهند مثلا: فروش به مدت محدود؛ یکی از این کالا باقی مانده؛ کلا چند عدد از این کالا تولید شده؛ این کالا غیر از شما مشتریان دیگری هم دارد
بر اساس نظریات: گس، سیتر، آلین، بیکن، آلباراسین، جانسون، کاچیوپو، کاسیوپو، پتی، ولش، فاوچ، سولز، پولوف، هیگینز، واکر، گارستن، آرمیتاژ، آبراهام، میچی، کالینز، دلاوینیا، گنتزکو، کاچیوپو، شومان، کاتز، شوارتزوالدر، برادوک، گیلارد، گرین، بارن، وودوارد، تاد، کومسووان، نانتاچانتون، راجرز، سالمینن، برگر، مسیان، هافر، گریزب، دولینسکی، لورن، رای، آگویر رودریگز، فریستاد، ماریان
اثر بومرنگ (روانشناسی)
به معنای آن است که مشتری حس کند در متقاعد سازی مورد اجبار قرار می گیرد و واکنش مقاومتی نشان می دهد. بنابراین:
- گفتار نباید حالت اجباری داشته باشد
- گفتگو نباید در جو خشمگین صورت بگیرد
- مشتری نباید حس کند چیزی که می شنود کلا خلاف تمام اصول عقلی است
- گفتگو باید به نحوی باشد که اطلاعات گنگ، ناکافی یا خارج از دایره فهم مشتری به او داده شود مثلا از بمباران با اصطلاحات فنی پرهیز شود
- مشتری نباید حس کند که در جبهه ی مقابل فروشنده قرار دارد
- وقتی مشتری نتواند آنچه که می شنود را با هنجارهای خود مطابقت دهد احساس گناه می کند و مخالفت می کند
- اگر مشتری مقاومت اولیه درخصوص محصول، برند یا شخص مذاکره کننده دارد، بهتر است ابتدا این موضوع با برقراری دوستی کلامی اصلاح شود
- مشتری باید حس کند که پیشنهادی دوستانه و خیرخواهانه دریافت می کند وگرنه حس می کند که آزادی او گرفته شده است.
- اگر در حین گفتگو مشتری حس کرد که آزادی او گرفته شده است، بهتر است گفتگو به موضوعی دیگر که دوستانه است منحرف شود و پس از مدتی به بحث اصلی بازگردد
- وقتی مشتری بر موضوعی تعصب افراطی دارد، بهتر است به موضوع حمله نکنیم بلکه برایش سوالاتی منطقی ایجاد کنیم تا خودش به جواب برسد هرچند اقرار نکند. گفتگو باید صمیمی باشد. مثلا وقتی می گوید: کالای رقیب شما ارزانتر است، نگویید نیست! بگویید آیا رقبا خدمات پس از فروش هم دارند؟ یا غیره
- نتایج تحقیقات نشان می دهد یک تبلیغ تهاجمی علیه سیگار باعث افزایش تمایل به سیگار می شود
- اگر مشتری اصرار بیش از حد را فروشنده دریافت کند، نسبت به آن بدبین می شود
بر اساس نظریات: برهم، کوهن، کوییک، استفنسون، تیبو، استریکلند، کلی، ولکارت، هایدر، کرافورد، کارلستون، لوی، معراوی، رینگلد، وندلند، شریدر، جونز، دیلارد، بولتون، هیل، شولتز
خدمات پس از فروش
با توجه به ماهیت این واحد و ساختار سازمان می تواند زیرمجموعه فروش، تولید، کنترل کیفیت، مدیریت اجرایی، یا مدیرعامل باشد. خدمات پس از فروش باعث حفظ مشتری، افزایش رضایتمندی، ایجاد مزیت رقابتی بسیار قوی درصورت عملکرد مناسب، و حتی کسب درآمد مستقیم می شود. هر خدمتی که بعد از فروش انجام شود می تواند شامل خدمات پس از فروش باشد (مثلا نظرسنجی خرید یا باشگاه مشتریان) اما تعریف معمول شامل ارائه خدماتی مثل:
- حمل و نصب
- تعمیر در محل یا تعویض
- مشمولیت گارانتی
- اندازه گیری محل نصب در کالاهای ساختمانی و ارائه پیشنهاد به واحد طراحی
- مذاکره فنی با مشتریان
- آموزش استفاده از محصول
معمولا سرویسکار قطعات نیمه ساخته را از انبار تحویل گرفته و کالا را در محل مشتری بصورت کامل از نو می سازد و بدون ایراد تحویل می دهد. در پایان فاکتور صادر کرده و اجرت می گیرد. این یعنی واحد خدمات پس از فروش یک شرکت تولیدی کامل با فرآیندهای خاص خود است و حتی می توان آنرا بعنوان یک شرکت مستقل ثبت کرد که مدیرعامل و هیئت مدیره و صورتهای مالی جداگانه نیز داشته باشد همچنین می توان این واحد را برون سپاری کرد. باید و نباید های این واحد به شرح زیر است:
- استفاده از متخصص ترین پرسنل خط تولید که توانایی ارتباط با مشتری را نیز داشته باشند
- وجود انبار مستقل قطعات و مدیریت موجودی
- سفارشی سازی تمام فرآیندهای شرکت اصلی برای استفاده در خدمات پس از فروش شامل قیمت گذاری خدمات، برنامه اجرایی، حسابداری، انبار، تولید (در اینجا بازسازی)، فروش، و...
- تنظیم آیین نامه کالاهای مشمول گارانتی
- تنظیم KPI مناسب
- تعیین هدف درآمدی
- برنامه ریزی منظم ثبت تماس مشتری و دستورالعمل رسیدگی به آنها
- استفاده از آمار این واحد در تولید، کنترل کیفیت و تصمیم گیری ها
- ارایه آموزشهای کامل به پرسنل
- برنامه های رشد و حفظ پرسنل
- تامین وسایل نقلیه برای پرسنل درصورت نیاز
- تامین ابزارهای مورد نیاز و صورت برداری اموال و تحویل آنها
- اعطای نمایندگی های مجاز بر مبنای شاخص هایی که قبلاً تعریف شده و آموزش نمایندگان
- تنظیم دفترچه راهنمای محصولات
- نظرسنجی از کیفیت خدمات ارائه شده و برنامه بهبود مستمر
بر اساس نظریات: لوکاس، مک‌گراو، بوکانان، سوارتز، یواآکابوچی، بوردولوی، کریتندن، تولنتینو، ماندال
راه اندازی سامانه عملکردی فروش - SDP
این سامانه مرحله نهایی است که چارت ها، فرایندها، تاکتیک ها، KPI و زیرساختهای فناوری اطلاعات بر اساس واقعیات و آنچه که همین حالا درحال اجرا است فراهم شده اند و دقیقا باید مطابق نیاز همان سازمان طراحی شود. این سامانه می تواند یک فرمت اکسل تا یک نرم افزار جامع باشد که معمولا با CRM ادغام می شود و به سیستم های مالی متصل است. مهمترین مزایا:
- تجمیع و امنیت اطلاعات
- امکان ارائه real-time گزارشات
- امکان پایش عملکرد فروشنده و مشتری
- ثبت مراحل پیگیری
- ثبت اسناد ارسال شده برای مشتری
- ثبت نقاط عطف
- یکپارچه سازی با سایر سامانه ها و چابک سازی
- امکان فعالیت تیمی و تقسیم وظایف
- یادآوری پیگیری ها
- منظم سازی فرایند فروش
بر اساس نظریات: مک‌آفی، یوماینز، برینیولفسون
هدف از تحقیق و توسعه
هدف از تحقیق و توسعه افزایش دانش سازمانی جهت پیشرفت استراتژیک یا اصلاح آن است در جهت افزایش سود یا بازگشت سریع سرمایه که می تواند بوسیله ساخت محصول جدید یا اصلاح محصولات قبلی که هردو مطابق نظر مشتری باشد رخ دهد و باعث افزایش توان رقابت، گسترش برند، حفظ مشتری و... شود. این عمل باید فرایندمند بوده که می تواند برونسپاری یا درون‌سازمانی انجام شود و یکی از مولفه های آینده‌پژوهی است. هزینه استاندارد برای فعالیتهای تحقیقاتی باید در بودجه سالانه فرض شود که معمولا بین ۳.۵ الی ۱۵ درصد از سود شرکت است و با توجه به صنعت فرق می کند. نتایج تحقیق و توسعه در تصمیمات مدیریتی لحاظ می گردد.
بر مبنای نظریات: اورتگا، آرگیلز، پاترز، مندونکا
سامانه هوش مشتری CI
می توان آنرا زیرمجموعه هوش تجاری و CRM دانست. هدف از هوش مشتری در تجزیه و تحلیل رفتار مصرف کننده مشخص می شود و سامانه ای است که بر مبنای نتایج آماری ناشی از داده های ثبت شده در آن می توان به پیشبینی و شناخت علایق مشتری، نحوه تفکر، تصمیم گیری مشتری، و هر نوع داده ای که در ارتباط با مصرف کننده است پرداخت. بخشی از نحوه جمع آوری داده های این سامانه در فوق و بخشی در ادامه اعلام می شود. توجه شود که این سامانه لازم نیست حتما یک نرم افزار باشد و حتی می تواند شامل یک فایل اکسل باشد
بر مبنای نظریات: شاو
توسعه بازار
گسترش بازار در زمانی رخ می دهد که:
- توانایی عملیاتی شرکت بیشتر از بازار موجود باشد. در این حالت باید محصول را عمومی تر کرد یا قابلیتهای آنرا گسترش داد تا بازار بزرگتری را دربر گیرد
- بازار جدید یا پتانسیلی در بازار فعلی کشف شده که سودآوری خوبی دارد. در این حالت باید برنامه ریزی برای عرضه محصول جدید انجام داد
- توانایی تولید محصول جدیدی فراهم شده بنابراین باید بازار جدیدی را برای آن شناسایی کرد.
- در این زمان باید موارد زیر برآورد شوند:
- توانایی های مالی، علمی و عملیاتی سازمان
- پتانسیل بازار جدید
- سود احتمالی
- رقبای موجود از نظر سرمایه، توان و کیفیت تولید، و رضایتمندی مشتری
- وضعیت انقباضی بازار که آیا رو به رشد است؟
- وجود محصولات نسبتا مشابه که مشتری بتواند با محصول ما جایگزین کند
- میزان ضرورت آن کالا برای مشتری
- هزینه و زمانی که طول می کشد تا در آن بازار به نقطه مطلوب برسیم
- امکان ایجاد زنجیره عرضه جدید
- مزیت رقابتی محصول ما نسبت به رقبا
- برند شاخص آن بازار را چقدر از بازار می شناسند و وضعیت آن برند چگونه است
بر مبنای نظریات: ساوین، گاوت، کاماکورا، مگی تی، دوس، کاتلر، رید، بایانیچ، رید، بیکر، سارین
تحلیل زنجیره ارزش
هر فرایندی که در سازمان رخ می دهد هزینه هایی دارد که در نهایت باعث تولید یک محصول می شود. اما باید سنجید که آیا این افزایش بهای تمام شده در آستانه رضایت مشتری است یا خیر. هدف از بررسی زنجیره ارزش کاهش هزینه تمام شده در حد رضایت مشتری ضمن افزایش کیفیت است. اکثر هزینه های یک محصول شامل پنج پارامتر زیر است:
- قیمت مواد اولیه و تهیه آن
- هزینه تولید شامل دستگاه ها و نیروی انسانی
- هزینه انبار و توزیع محصول تا زمانی که به دست مشتری برسد
- هزینه های بازاریابی و فروش
- خدمات پس از فروش
اصلاح هرکدام از عوامل فوق باعث کاهش هزینه، کنترل قیمت، افزایش سود، افزایش کیفیت، و رغبت بیشتر مشتری برای خرید محصول می شود. ابزارهای اساسی اصلاح زنجیره ارزش شامل هشت مورد زیر است:
- اصلاح عملکرد پرسنل سازمان و افزایش بهره‌وری از طریق آموزش و مدیریت صحیح
- توسعه تجهیزات و دانش سازمان از طریق تحقیق
- ساده و کوتاه سازی و یا حذف فرآیندهای اضافی در چرخه تولید، عرضه، و بازاریابی
- اصلاح فرایند تدارکات و خرید متریال و یافتن تامین کنندگان بهتر.
- کاهش ضایعات تولید
- تولید محصول به اندازه نیاز بازار و پرهیز از دپوی بی دلیل که باعث بلوکه شدن سرمایه می شود
- استفاده از روش کایزن یعنی اصلاح سریع اشتباهات
- کاهش زمان انتظار در بین ایستگاه های خط تولید.این موارد مفصلا در مدیریت فرایند اشاره شده است و اینجا جنبه مرور دارد.
بر مبنای نظریات: پورتر، جرفی، مانوس، راتر، شوک، گرابان، پلنرت، اورزن، ماسیتلی
تکنیک حادثه بحرانی:
این تکنیک در تمام شاخه های مدیریت کاربرد دارد و هدف از آن شناسایی خطرات و نحوه مواجهه با آنها است. درواقع این روش را باید یکی از شاخه های تحقیقات روان شناختی دانست که می تواند به دو صورت استفاده شود:
- مصاحبه خصوصی: که کارمندان و کارشناس تحقیق و توسعه بصورت خصوصی صحبت می کنند
- مصاحبه عمومی: که در آن تعداد زیادی از کارکنان در مورد یک سناریو سخن می گویند
نحوه اجرا:
به تمام افرادی که در مصاحبه شرکت می کنند گفته می شود که یک سناریو از یک بحران را بیان کرده و درمورد آن گفتگو کنند. این بحران می تواند به نفع یا به ضرر شرکت باشد که در هر دو صورت سعی می شود پاسخ به بحران را بصورتی مطرح کنند تا آنرا حل کند. در هنگام اجرای تکنیک حادثه بحرانی، افراد باید به سوالات زیر پاسخ دهند:
- علت وقوع بحران
- توصیف از شرایط بحران
- نتیجه احتمالی بحران
- احساسات و ادراکاتی که شخص در مواجهه با آن دارد
- چه اقداماتی باید انجام شود و نتیجه هرکدام چیست
- چه باید کرد تا این بحران رخ ندهد (یا درصورت مفید بودن رخ بدهد)
کاربردها:
- در مدیریت منابع انسانی: به کارشناس منابع انسانی کمک می کند تا چنانچه دانش کافی از روانشناسی سازمانی و صنعتی داشته باشد، بتواند تحلیل کاملی از هوش هیجانی پرسنل کسب کند.
- در مدیریت آینده پژوهی: به کارشناس کمک می کند تمام بحران هایی که ممکن است برای سازمان رخ دهد را شناسایی کرده و راهکارهای پیشنهادی را بررسی کند.
- در مدیریت عملکرد و فرآیند: کارشناس می تواند عملکرد پرسنل را در شرایط مختلف بررسی کرده و فرآیندهای لازم را برای مواقع بحرانی ترسیم کند.
- مدیریت مارکتینگ، مدیریت استراتژیک، مدیریت استراتژیک، مدیریت ارتباط با مشتری، مدیریت نام تجاری، و مدیریت ریسک: اینگونه سازمان می تواند از داده ها در جهت تکمیل تحقیقات بازار، طراحی پلن بازاریابی، و استراتژی های در زمان بحران بهره ببرد. این تکنیک می تواند در تحلیل سناریو و ماتریس تهدیدات و فرصتها SWOT استفاده شود.
- در مدیریت فناوری اطلاعات، مدیریت تولید، مدیریت پروژه: می توان بر مبنای سناریوهای مطرح شده، زیرساختهای کافی را برای مواقع بحران در نظر گرفت.
بر اساس نظریات: فلانگن، لیش، فیتز، چاپینز، هاوسنر، گرملر، سرنکف
دوشنبه, ۲۱ آذر ۱۴۰۱، ۱۲:۴۸ ب.ظ
مقدمه
واحد منابع انسانی یکی از مهمترین مولفه های رشد، سودآوری و افزایش بهره وری در سازمانها است که از طریق افزایش توان پرسنل، منظم سازی و نظارت بر اجرای فرایندهای مرتبط با نیروی انسانی انجام می شود. اهمیت اصلاح رفتار در ساختار سازمان از آن جهت مهم است که بهره گیری از پرسنل توانمند می تواند هزینه های جاری سازمان را تا میزان قابل توجهی کاهش داده و از احتمال بروز نقایص تا حد محسوسی بکاهد. در این گفتار سعی شده تا جای ممکن از بیان مباحث تئوریک پرهیز شود لیکن در برخی موارد که اجرای صحیح راهکارها منوط به درک کافی از کلیات علمی بوده است، نکات تئوریک تا حدی که باعث فهم بهتر آن مطلب گردد نیز بیان شده است. این گفتار شامل بخشهای زیر است:
فهرست سرفصلهای مدیریت منابع انسانی:
با کلیک بر روی هرکدام از زیرشاخه های زیر می توانید وارد آن شده و مطالعه فرمایید. توجه فرمایید که این لیست خلاصه مهمترین مقالات حوزه منابع انسانی است لیکن با توجه به گستردگی موضوع، در آینده نیز تکمیل تر می شود. همچنین نظرات شما می تواند باعث غنی تر شدن مباحث شده و درصورتی که موضوعی را لازم می دانید، در بخش نظرات بیان فرمایید تا در آینده اضافه شود.
1- مفاهیم پایه ای:
- کلیات منابع انسانی، سرمایه انسانی و مدیریت آنها
- خلاصه روانشناسی صنعتی و سازمانی
- خلاصه کیفیت زندگی کاری و راهکارهایی برای ارتقای آن
- خلاصه طراحی شغل و سنجش بهره وری جایگاه شغلی در منابع انسانی
- خلاصه رهبری در سازمان و شرکت
- خلاصه تفویض اختیار در شرکت و سازمان
- خلاصه روش صحیح تعیین حقوق کارمندان ضمن حفظ پرسنل
- خلاصه ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیران در منابع انسانی
- خلاصه ای از سیستم مدیریت منابع انسانی یا HRMS
- خلاصه دستورالعمل تنظیم نظام پاداش در شرکتها
- خلاصه تشکیل کارگروه های تخصصی و گروه های کاری در شرکت
- خلاصه قواعد تقسیم وظایف و کارها در شرکتها و سازمانها
2- مدیریت رفتار سازانی:
- خلاصه مدیریت رفتار سازمانی
- خلاصه فرهنگ سازمانی و زیرشاخه های آن
- خلاصه تفکر سیستمی و سازمانی
- خلاصه نظریه مدیریت X و Y و Z مک گرگور
- خلاصه نظریات مهم بهبود سازمانی
- خلاصه نظریات توسعه شغلی
3- عقدر قرارداد:
4- روانشناسی صنعتی و سازمانی:
- درآمدی خلاصه بر روانشناسی صنعتی و سازمانی
- خلاصه تجزیه و تحلیل شغل
- نقش روانشناسی صنعتی و سازمانی در جذب و گزینش
- خلاصه روشهای سنجش اعتبار نتایج در آزمون های روانشناسی
- ارزیابی عملکرد پرسنل سازمان از نگاه روانشناسی صنعتی و سازمانی
- خلاصه نظریات استرس شغلی با راهکار
- خلاصه ایمنی و بهداشت محیط کار OHS
- خلاصه بهداشت صنعتی و شغلی
- خلاصه مشوق مرتبط با عملکرد PLI
- خلاصه نقش روانشناسی صنعتی و سازمانی در آموزش
- خلاصه تمام نظریات انگیزه سازمانی و راهکارهای آن
- خلاصه بررسی جو سازمانی در روانشناسی صنعتی و سازمانی
- خلاصه رفتار گروهی و عملکرد تیمی در روانشناسی
- افزایش اثربخشی تیم در روانشناسی صنعتی و سازمانی
در پایان هرکدام از مطالب، نام نظریه پردازان و متفکرینی که نظریات ایشان در تدوین مطلب موثر بوده ذکر گردیده تا شما بتوانید اولا به ریشه یابی نظریه بپردازید ثانیا چنانچه قصد افزایش دانش خود را در آن حوزه داشتید، به تحقیق بپردازید. لازم به ذکر است این گفتار را باید خلاصه ای کاربردی از نظریات حوزه منابع انسانی دانست که بر مبنای چندین نظریه شکل گرفته بنابراین طبیعی است که تمام آن حوزه بیان نگردد. امید است این گفتار بتواند به شما در جهت استفاده بهتر از منابع سازمان کمک کند.
منابع انسانی
به تمام افرادی که در سازمان کار می کنند تا اهداف سازمان محقق شود، منابع انسانی گفته می شود. درواقع باید منابع انسانی را از جنبه انسانها و تمایلات انسانی دید نه چرخدنده های یک سیستم. تعرفه مفصل این موضوع و نحوه ی رفتار پرسنل در مدیریت رفتار سازمانی بصورت کامل بیان شده است.
بر اساس نظریات: تریسی، کامنز
سرمایه انسانی
هر سازمان دارای چهار مولفه سرمایه ای است:
- سرمایه مالی (پول)
- سرمایه تجهیزاتی و اموال
- سرمایه انسانی و دانش سازمانی (توجه شود که یکی از اصلی ترین مولفه های مدیریت دانش، پرسنل سازمان هستند. این مبحث در مدیریت دانش تعریف شده است)
- سرمایه رهبری سازمان
سه مولفه زیر باعث افزایش کیفیت نیروی انسانی در سازمانها می شود:
- سلامت (که مرتبط با آرامش جسمی و روانی محیط کار است)
- آموزش (که شامل تجربه و دانش سازمانی است)
- کیفیت زندگی فردی (که معمولا شامل حقوق و درآمد سرانه است)
راهکارهای افزایش سرمایه انسانی سازمانها به شرح زیر است:
- سازمان باید سعی کند بجای افزایش پرسنل، دانش و تجربه ی پرسنل موجود را افزایش دهد (این بخش مرتبط با مدیریت دانش است).
- مطابق برنامه های مدیریت منابع انسانی (که در این گفتار ارائه شده است) از سرمایه انسانی خود به خوبی استفاده کند. یکی از مهمترین راهکارها تقسیم کار بر اساس چارت سازمانی دقیق است.
- سازمان باید زمینه بروز نوآوری را ایجاد کند (این بخش مرتبط با «مدیریت نوآوری و فناوری» است)
بر اساس نظریات: مهروم، یاگلدن
مدیریت منابع انسانی
مدیریت منابع انسانی یعنی استفاده از کارکنان در جهت برآورده ساختن اهداف استراتژیک سازمان. درواقع مدیریت منابع انسانی شامل شانزده حوزه زیر می شود:
- استخدام و جذب نیرو و عقد قرارداد همکاری
- تبیین شرح کار پرسنل
- نظارت بر عملکرد از طریق تعیین شاخص کلیدی عملکرد KPI
- فرایند تسویه حساب
- آموزش پرسنل و رشد فردی که در ادامه باعث رشد سازمان می شود
- محاسبه حقوق و دستمزد با همکاری حسابداری
- تبیین و اجرای آیین نامه انضباطی، پاداش و مجازات
- تبیین و اجرای چارت سازمانی و فرآیندهای اداری
- نظارت بر ارتباطات کارمندان و واحدها
- حل اختلافات داخل سازمان و بین پرسنل
- پیاده سازی دستورالعمل های حفظ نیرو و ارتقای کارکنان
- پیگیری سیاستهای رفاهی کارکنان
- ایجاد ساز و کار مدیریت نوآوری (در گفتار جداگانه بیان شده است)
- پیگیری سیاست های توسعه سازمانی (در گفتار جداگانه بیان شده است)
- پیاده سازی نظام پیشنهادات و انتقادات
- ایجاد برنامه شناسایی استعدادهای کارکنان و استفاده صحیح از استعدادها در جای مناسب
بر اساس نظریات: وینسلو‌تیلور، مایو، مزلو، لوین، وبر، مک‌کللند، کارنی، راکفلر، دلانوروزولت، ویل
روانشناسی صنعتی و سازمانی
توجه: توضیحات این بخش بصورت بسیار کلی و صرفا جهت آشنایی شما با روان شناسی صنعتی و سازمانی بیان شده لیکن توضیحات تکمیلی در شاخه ای مجزا بیان می گردد. این شاخه از روانشناسی تاکید بر ارتباط نیروی انسانی با شغل و سازمان دارد که هدف آن افزایش بهره‌وری و نهایتا سود سازمان است. در سیستم ایمنی و بهداشت محیط کار HSE تاکید فراوانی بر بهداشت روانی سازمان نیز وجود دارد که از طریق روانشناسی سازمانی امکانپذیر است. اهداف اصلی روانشناسی صنعتی شامل موارد زیر است:
- شناسایی عوامل فرسودگی شغلی و رفع آن.
- شناسایی و رفع استرس شغلی.
- کاهش ناکارآمدی و ناهماهنگی تیپ شخصیتی نیروی انسانی با جایگاه شغلی از طریق استخدام نیروی مناسب یا جابجایی نیروها در مشاغلی که مناسب تیپ شخصیت ایشان است.
- رفع آلودگی صوتی، بصری و روانی محیط کار از طریق آنالیز و برنامه ریزی.
- برنامه های اصلاحی بهداشت جسمی پرسنل که بر روان آنها تاثیر می گذارد.
نتایج بهره گیری از روانشناسی صنعتی و سازمانی به شرح زیر است:
- افزایش بهره‌وری و بهبود مستمر.
- افزایش رضایت و انگیزه کارکنان از شرایط کار و شادابی سازمان.
- معنادار کردن سازمان غیر رسمی.
- جلوگیری از پیری زودرس سازمان.
- هماهنگی کارکنان بین خانه و محل کار.
- گزینش بهتر کارکنان که بتوانند در سازمان موثر باشند.
- بهبود شرایط محیط کار.
- بهبود ارتباطات بین افراد در سازمان
مهمترین وجه اجرایی و اهداف روانشناسی صنعتی و سازمانی از طریق افزایش «کیفیت زندگی کاری» تبلور می یابد که در ادامه به آن پرداخته شده است.
بر اساس نظریات: مانستربرگ، وونت، دیل‌اسکات، تیلور، یرکز، مایو، گیلبرت
فرسودگی کارکنان و پیری زودرس سازمان
فرسودگی بر اثر دو عامل فیزیکی و روانی رخ می دهد که در ادامه برخی از مصادیق آن بیان می شود. فرسودگی کارکنان باعث کاهش بهره‌وری، افزایش نارضایتی از شغل، عدم شرکت در فعالیتهای داوطلبانه، کاهش نوآوری و بسیاری از معضلات سازمانی می شود که با افزایش کیفیت زندگی کاری کارکنان قابل درمان است. مصادیق دلایل فرسودگی کارکنان به شرح زیر است:
- عوامل فیزیکی: مانند آلودگی صوتی، تصویری، دمای محیط نامناسب، نداشتن حریم خصوصی، مراجعات بیش از حد، لوازم و ابزار کار نامناسب و غیر استاندارد، تردد سخت تا محل کار، ساعات کار طولانی، نور نامناسب، استراحت ناکافی، کمبود خواب شبانه، البسه نامناسب و...
- عوامل روانی: روابط نامناسب در محیط کار، نداشتن امنیت شغلی، احساس استثمار، احساس مفید نبود، نداشتن پیشرفت، عدم رعایت عزت نفس شخصی در محیط کار، شفاف نبودن فرآیندهای کاری، عدم وجود شرح وظایف و...
هرچه مواجهه با عوامل فوق بیشتر و زمان مواجهه نیز طولانی تر باشد، سرعت فرسودگی کارکنان افزایش می یابد. فرسودگی کارکنان در نهایت باعث پیری زودرس سازمان می شود. برای رفع پیری زودرس که تاثیر مستقیم بر بهره‌وری دارد، باید به سرعت موارد فوق رفع شده و کیفیت زندگی کاری پرسنل (که در ادامه بیان شده است) ارتقا یابد.
بر اساس نظریات: ساراسون، اولریخ
کیفیت زندگی کاری
از مهمترین مولفه ها و نتایج روانشناسی صنعتی و سازمانی افزایش کیفیت زندگی کاری است. مهمترین مولفه های تاثیرگذار بر افزایش کیفیت زندگی کاری می توان به موارد زیر اشاره کرد:
- افزایش رضایتمندی شغلی که اکثرا بوسیله درآمد مکفی، دیده شدن در محل کار، احساس مفید بودن و... کسب می شود. (توجه شود که میزان درآمد مناسب برای کارکنان با توجه به شرایط بازار و رقبا معنی پیدا می کند یعنی مثلا اگر کارمند به شرکت دیگری برود، آیا حقوق بهتری دریافت خواهد کرد یا خیر. این موضوع باید از طریق بررسی و تحقیقات انجام شود نه ذهنیات موجود)
- فراهم سازی فرصت‌های رشد و ارتقا در محیط کار.
- کاهش مخاطرات و مسائل روانشناختی. این مورد از طریق راحت ساختن محیط کار برای پرسنل ممکن است یعنی تا جای ممکن باید محیط کار نزدیک به محیط خانه باشد تا پرسنل احساس راحتی کنند.
- افزایش امنیت شغلی از طریق عقد قرارداد با پرسنل ضمن فرض ضمانت اجرایی برای تعهدات کارفرما درقبال پرسنل (شرایط کاری مطمئن). این مورد اکثرا از طریق سابقه رفتار کارفرما با پرسنل مشخص می شود یعنی کارفرما باید سعی کند در بین پرسنل خود خوشنام و خوشقول به نظر برسد.
- اصلاح و ایجاد روابط انسانی کارفرما با پرسنل یعنی حفظ شخصیت کارمند و روابط محترمانه با او. (این موارد در مبحث رفتار سازمانی بصورت کامل بیان شده است)
- کاهش میزان حوادث کاری با درنظر گرفتن استانداردهای ایمنی و بهداشت محیط کار.
- مشارکت دادن کارمندان در تصمیمات (مدیریت مشارکتی).
- غنی‌سازی شغلی از طریق آموزش. مهم است آموزشها به نحوی باشد که بتواند نیازهای آتی سازمان را نیز پوشش دهد. همچنین آموزشهایی که علاوه بر ارتقای محیط کار در زندگی شخصی نیز کاربرد دارد، بسیار مفید است مثلا آموزش نحوه متقاعدسازی به پرسنل فروش که همین آموزش قابلیت استفاده گسترده ای در زندگی شخصی نیز دارد.
- ایجاد تعادل بین زندگی کاری و شخصی پرسنل که عموما در تعیین ساعات کار تبلور می یابد.
- حفظ سلامت روانی کارکنان از طریق اصلاح روابط داخل محیط کار و بین کارکنان.
- ایجاد سیستم القای عادلانه به معنی اینکه ممکن است شرایط کاری بین کارکنان عادلانه نباشد اما مهم است که کارفرما اینطور جلوه دهد که رفتار او بین کارکنان عادلانه است.
- ساده سازی فرآیندهای داخلی سازمان: این تعریف با اصلاح فرایند فرق دارد و مفهوم ساده سازی یعنی توضیح دادن و بیان فرآیندهای سازمان به نحوی که کارکنان بتوانند به راحتی متوجه شوند. اصلی ترین راه برای ساده سازی فرآیندهای داخلی سازمان، پرهیز از استفاده از کلمات گنگ و پیچیده در ترسیم فرایندها است. این مسئله باعث آرامش فکری کارکنان می شود.
- ایجاد بستر درمانی مناسب برای کارکنان در قالب پوشش بیمه ای مثلا بیمه تکمیلی که باعث افزایش آرامش روانی می شود.
- ایجاد امکانات رفاهی در داخل محیط کار (مانند اتاقهای گیمینگ) و همچنین فراهم سازی استفاده کارکنان از امکانات رفاهی خارج از محیط کار مثلا رایزنی با اتحادیه های کارگری برای دریافت تسهیلات ارزان‌قیمت سفر برای پرسنل. برگزاری دورهمی های کاری، مراسم شام، هدایای مناسبتی مثلا روز زن یا تولد، و... این موارد باعث وابستگی عاطفی پرسنل به سازمان می شود.
مهمترین نتایج افزایش کیفیت زندگی کاری به شرح زیر است:
- کاهش میزان شکایت کارکنان از محیط کار و در نتیجه کاهش ترک کار.
- کاهش نرخ غیبت از کار همچنین افزایش فعالیت مفید در محل کار.
- کاهش میزان نیاز به اعمال مقررات انضباطی و پایبندی کارکنان به رعایت مقررات.
- افزایش نگرش مثبت کارکنان و علاقمندی به سازمان که باعث پذیرش آسانتر طرح های اصلاحی، ارتقایی، و گسترشی توسط بدنه سازمان می شود.
- افزایش مشارکت کارکنان در نظام پیشنهادات و نوآوری که رکن اساسی رشد سازمان است.
- افزایش «ناخوشنودی خلاق» که به معنی دلسوزی کارکنان برای رفع نقایص و مشکلات است و با نارضایتی متفاوت است. وجود ناخوشنودی خلاق باعث ایجاد نوآوری و رشد سازمان می شود.
- افزایش کمکهای کارمندان به یکدیگر در انجام امور.
بر اساس نظریات: رودکی، لوتانز، آکدر، فیلیپو، شریف، سرگئی، دانا، گریفین، کامینگر، رائو
طراحی شغل
یکی از مهمترین وظایف منابع انسانی است که باید برای هر جایگاه شغلی انجام شود. در طراحی شغل به مسائل زیر پرداخته می شود:
- مشخص کردن و شرح وظایف شغلی
- محل قرارگیری شغل در چارت و ارتباط آن با سایر جایگاه های سازمانی (یعنی محل قرارگیری شغل در چارت سازمانی)
- روشهای اجرایی در آن جایگاه (معمولا فلوچارت عملکردی)
- دانش و مهارتهایی که در آن جایگاه شغلی لازم است (لیست این مهارتها معمولا همان است که در آگهی استخدام نوشته می شود) هرچه تنوع این مهارتها بیشتر باشد، رضایت شغلی بالاتر می رود.
- حیطه عملکردی آن جایگاه شغلی. معمولا کارکنانی که یک کار را از ابتدا تا انتها انجام می دهند، رضایت شغلی بیشتری دارند.
- حدود اختیار و مسئولیتهایی که کارمند در آن جایگاه شغلی باید نسبت به آن پاسخگو باشد.(مثلا کارشناس فروش مجاز است فاکتورهای تا سقف یک میلیون تومان را بدون هماهنگی با مدیر مافوق ثبت نماید). هرچه حدود اختیار بیشتر باشد، رضایت شغلی بیشتر می شود.
- نحوه ارائه گزارشات توسط کسی که در آن جایگاه شغلی کار می کند.
- شاخص های سنجش عملکرد شخص در آن جایگاه شغلی. همچنین باید میزان تأثیرگذاری شخص در فرآیندهای سازمان را به خودش نیز گفت زیرا باعث اصلاح و بهبود عملکرد می شود.
- مشخص کردن تشویقات و تنبیهات برای آن جایگاه شغلی متناسب با شرح شغل. (یعنی دلایل تشویق و تنبیه و میزان آنها از قبل مشخص شده باشد و چیزی گنگ نباشد)
بر اساس نظریات: راش، اسملسر، پارکر، وال، هکمن، اولدام
تکنیک های افزایش بهره‌وری در جایگاه های شغلی
این تکنیک‌ها در طراحی شغل بصورت مستقیم استفاده نمی شود اما در افزایش کیفیت زندگی در محیط کار، رضایت شغلی، افزایش بهره‌وری، و چابک سازی بسیار مفید است:
- چرخش شغلی: کارمندان بصورت منظم به واحدهای مختلف مامور شوند تا با فرایند کار در آن واحدها نیز آشنایی یابند. این موضوع باعث می شود که دیدگاه جامع تری از سازمان داشته باشند و بتوانند مشکلات را با نگاه بازتری شناسایی و برایشان راهکار ارائه دهند.
- توسعه افقی: به کارمندان اختیاراتی علاوه بر کار خودشان داده شود مثلا به کارگران خطر تولید اجازه داده شود که کنترل کیفیت را نیز خودشان تا حدی انجام دهند و فرایند عملکرد خودشان را اصلاح کنند. این روش یکی از مولفه های بهبود مستمر است که با اصل کایزن نیز همخوانی دارد. (درواقع نیروها در چند حوزه تخصص داشته باشند)
- توسعه عمودی: در این روش، به کارکنان اجازه داده می شود تا بخشی از اختیارات مدیر بالادستی خود را نیز داشته باشند البته این اختیارات باید بصورت مکتوب مشخص شود. این باعث می شود که مدیر بالادستی نیز بتواند بخشی از اختیارات مدیر بالاتر را کسب کند. مهمترین مزیت این روش چابک سازی سازمانی است که بابت کسب اجازه از مدیر بالادستی معطل نمی شود.
- مدیریت علمی: در این روش، تصمیم گیری ها در هر جایگاه شغلی بر مبنای دانش و تجربه انجام می شود. برای اجرای این روش باید ابتدا به پرسنل آموزش کافی داد و سپس از او امتحان گرفت و درصورت موفقیت، اختیارات به او داده می شود. استفاده از این روش باعث کاهش نیاز به کنترل پرسنل می شود.
- روابط انسانی: چنانچه روابط بین جایگاه های شغلی به درستی تعریف شده باشد، مانع از اختلافات شده و همین باعث افزایش همبستگی سازمانی و افزایش بهره‌وری می شود. گاهی ممکن است نیاز باشد به کارکنان آموزش داده شود که چگونه با دیگران ارتباط برقرار کنند البته آیین نامه های اداری نیز باعث کنترل سلامت ارتباطات بین کارکنان در محیط کار می شود.
- دموکراسی: چنانچه روابط در محیط کار بر اساس اصول دموکراتیک باشد، استقبال کارکنان از انجام صحیح کارها افزایش می یابد زیرا خود را در آن تصمیم موثر می بینند و باعث افزایش احساس مسئولیت می شود.
- گروه: انجام کارها بصورت گروهی باعث افزایش بهره‌وری و چابک سازی می شود. گروه ها باید حتما سرپرست داشته باشند اما روابط بصورت دموکراتیک باشد.
- سیستمهای اجتماعی-فنی: در این سیستمها معمولا از مشوقهای درونی (مثلا القای حس مفید بودن) و مشوقهای بیرونی (مانند تشویقات مالی) استفاده می شود تا نیروهای فنی به حداکثر بازدهی خود برسند. (اگر دقت کرده باشید، در تمام فرآیندهای منابع انسانی، سهم تشویقات ده برابر نسبت به تنبیهات بیشتر است)
- اصلاح کار: گاهی ممکن است پرسنل و مدیران به این نتیجه برسند که با اصلاح فرآیندهای شغلی، بازدهی افزایش می یابد. بهتر است که این پیشنهادات از سمت پرسنل دریافت شود و سپس اجرا شود تا پرسنل نیز احساس مفید بودن کنند. اگر پیشنهادی دریافت شد اما قرار شد که اجرا نشود، حتما باید با دلیل برای پرسنل توضیح داده شود که چرا اجرا نمی شود. اگر اصلاحات فرایندی از رده های بالاتر اتخاذ شده بود، باید با دلایل واضح برای پرسنل توضیح داده شود تا نهایت همکاری را داشته باشند. (همیشه فعالیت با میل شخصی نسبت به ابلاغ دستور اولویت دارد).
بر اساس نظریات: هرزبرگ، هولین، میلتون، شولتز، اوسلند، لاولر
سنجش رضایت شغلی
مسئله سنجش رضایت شغلی بسیار مهم است و به کارشناسان منابع انسانی کمک می کند که دلایل نارضایتی را شناخته و با رفع آنها سعی بر حفظ نیروی انسانی نمایند. معمولا سنجش رضایت شغلی از طریق نظرسنجی، تکمیل فرم، مصاحبه حضوری و... انجام می شود اما قبل از هرکدام از این راهکارها، باید به پرسنل اطمینان داده که شرکت در نظرسنجی به هیچ وجه تاثیر منفی بر همکاری با او نخواهد داشت و هدف آن رفع عوامل آزار دهنده محیط کار است. مهمترین سیگنالهایی که بر اساس آن می توان پرسنل ناراضی را شناخت شامل: غیبت از کار، ورود و خروج نامنظم، کاهش شاخص های عملکردی نسبت به گذشته، شرکت نکردن در مراسمات و دورهمی های کاری، عدم ابراز پیشنهادات و انتقادات، و نهایتا اعلام استعفا است. معمولا پرسنلی که قصد استعفا دارند، نگرانی خاصی بابت تبعات حرفهایشان ندارند بنابراین بهترین کیس ها برای سنجش رضایت شغلی هستند. اصلی ترین دلایل عدم رضایت شغلی معمولا شامل موارد زیر است:
- محیط پر استرس (در بالا بیان شد)
- عوامل فرسوده کننده (در بالا بیان شد)
- عدم وجود درک کافی از جایگاه شغلی (این خصوصا در مواقعی رخ می دهد که شخص نمی داند چه وظایفی در سازمان دارد و حس می کند که کارهای بی‌ربطی به او سپرده می شود)
- عدم امنیت شغلی (در این شرایط، معمولا پرسنل به شرکتی می روند که امنیت شغلی بیشتری داشته باشند)
- عدم احساس تأثیرگذاری در تصمیم گیری ها
- سایر عوامل مرتبط با کیفیت زندگی کاری (در بالا بیان شد)
- سایر عوامل مرتبط با طراحی شغل (بالا بیان شد)
توجه شود که بهبود اینگونه موارد باعث افزایش تعهد شغلی کارکنان نسبت به سازمان می شود.
بر اساس نظریات: اسپکتور، هولین، تامسون، فوا، مورمن، لاک، کلبرگ، توماژویچ، هولیپا
برنامه اجرایی مدیریت رفتار سازمانی
این تعریف را باید یکی از مهمترین شاخه های مدیریت منابع انسانی دانست اما بواسطه اهمیت و دایره گسترده آن، بعنوان یک بخش جداگانه در قالب گامهای زیر بیان می شود. شما با طی کردن این گامها که البته لازم نیست حتما تمام آنها را انجام دهید بلکه می توانید برخی از آنها را مطابق نیاز سازمان خود انتخاب کنید، نسبت به اصلاح ساختار و رفتار در سازمان خود که نهایتا باعث افزایش بهره وری خواهد شد اقدام خواهید کرد. موارد مرتبط با برنامه اجرایی مدیریت رفتار سازمانی به شرح زیر است:
تعریف فلسفه مدیریت
تاکید همیشگی فلسفه (در اکثر نگرشها نه همه) بر چرایی مسائل و رابطه بین علت و معلول است. در رفتار سازمانی نیز لازم است به چیستی، چرایی و چگونگی رفتارها بعنوان کنش و واکنش توجه شود. تعریف کردن فلسفه مدیریت در یک سازمان وابسته به عوامل مختلفی است اما مشخص است که هدف از وجود هر سازمانی، انجام وظایف یا کسب درآمد خواهد بود بنابراین طبیعی است که تمام فلسفه ی مدیریت چنین سازمانهایی معطوف به همان هدف باشد تا بتواند بهترین استفاده را از منابع انجام دهد. فلسفه مدیریت در سازمانها به نحوی تعریف می شود که:
- مشتری محوری و کیفیت و ارتقای مستمر را دربر گیرد یعنی بهترین راهکارهای اجرایی بر مبنای تجربه و دانش قبلی و همچنین تحقیقاتی که انجام می شود مشخص گردد.
- شفاف و برای همه با هر سطح دانشی قابل درک باشد.
- دارای نگاه فرایندی باشد و راهکارهای مرحله ای، اجرایی و سلسله مراتبی را شامل شود یعنی بتواند برای انجام هر کاری راهکارهای واضح به همراه جزئیات کافی ارائه دهد.
- باعث پیوند واحدها و پرهیز از جزیره سازی شود زیرا در این صورت است که می توان بیشترین بازدهی را از سازمان دریافت کرد. همیشه هم افزایی روش بسیار کارآمدتری نسبت به فعالیت منقطع از دیگران است زیرا در روش فعایت تیمی، می توان از تخصص ها و توانایی های بسیار بیشتری بهره گرفت.
- انگیزه برای یادگیری را در کارکنان ایجاد کند که این کار از دو طریق می تواند انجام شود:
الف: فرض کردن تشویقات
ب: ایجاد فرهنگ سازمان یادگیرنده و ترویج یادگیری بعنوان یک ارزش اخلاقی - باعث شود تا همه خود را در تمام مسائل سهیم بداند. این کار باعث می شود که پرسنل نسبت به انجام کارها در سازمان پیشقدم شوند و آنرا صرفا دستور مافوق ندانند زیرا خودشان نیز در آن تصمیم تاثیرگذار بوده اند.
- هر برنامه مدیریتی باید در جهت فراهم سازی اهداف استراتژیک سازمان باشد و دیدگاه استراتژِیک و بلند مدت را در بین کارکنان ترغیب و تشویق کند
- شاخص های واضحی برای سنجش پیشرفت برنامه تعیین شده باشد تا بتوان از نتیجه بخش بودن برنامه اطمینان حاصل کرد. همچنین بتوان در میانه ی اجرای برنامه، انحرافات را تشخیص داد و برنامه اجرایی را اصلاح کرد.
با توجه به گستردگی مبحث مدیریت رفتار سازمانی، آنچه که در ادامه به آن پرداخته می شود شامل این مبحث است
بر مبنای نظریات رابینز
فرهنگ سازمانی
فرهنگ هر سازمان توسط سه جنبه زیر مشخص می شود. کارشناس منابع انسانی باید بتواند هر سه را شناسایی کرده و مکتوب سازد تا دیدگاهی از فرهنگ سازمانی وجود داشته باشد:
- سازمان رسمی یا تشکیل سیستم که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.
- سازمان غیر رسمی: که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.
- ارزشهای اجتماعی: که در ادامه بصورت کامل بیان می گردد.
تشکیل سیستم یا سازمان رسمی
سیستمها همیشه بر مبنای نحوه تعامل اجزا با یکدیگر شکل می گیرند بنابراین لاز است ابتدا روابط و نحوه تعامل بین تمام جایگاه های شغلی و توانایی های مورد نیاز در آن جایگاه با معیارهای قابل سنجش KPI و قابل گسترش، تقسیم بندی و مشخص می شود. درواقع برای تشکیل سیستم لازم است موارد زیر انجام شود:
- تمام جایگاه های شغلی با توجه به نیازهای فعلی سازمان مشخص شود .
- سعی شود تا جای ممکن نیازهای آتی سازمان به جایگاه های شغلی آتی نیز فرض شود. این جایگاه های شغلی در برنامه گسترش سازمان دیده می شوند.
- جهت کاهش هزینه جاری سازمان و کاهش نیاز به نیروی انسانی، تا جای ممکن سعی شود جایگاه های شغلی با یکدیگر ادغام شوند.
- ورودی و خروجی هر جایگاه شغلی مشخص شود. منظور از ورودی یعنی جایگاه های شغلی دیگری که باید کار را به این جایگاه شغلی تحویل دهند و خروجی یعنی جایگاه های شغلی که باید کار را از این جایگاه تحویل بگیرند تا گردش کار انجام شود.
- زمان انجام هر عملیات در هر واحد کاری (جایگاه شغلی) مشخص شود.
- تا این مرحله شاخص های ارزیابی عملکرد مشخص شد. حالا برای هر جایگاه شغلی مشخص شود که نیاز به چه تخصص هایی است.
- بستری برای جمع آوری گزارشات روزانه و آنالیز داده های عملکردی فراهم شود. این کار معمولا با استفالده از سامانه هایی که برای این منظور طراحی شده اند انجام می شود و در بخش مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل به آن پرداخته شده است.
- راهکارهای اصلاحی برای افزایش کارکرد هر بخش از سیستم فرض شود. یکی از مهمترین راهکارهای اصلاحی، آموزش پرسنل است. وقتی پرسنل وارد سازمان می شوند ممکن است توانایی های کافی برای انجام بهینه شرح شغل خود در آن جایگاه شغلی را نداشته باشند و این طبیعی است زیرا:
الف: بخشی از دانش و توانایی ها را پرسنل در گذشته آموخته که در زمان استخدام به آنها توجه می شود
ب: فقط پرسنلی می توانند مطابق نیاز سازمان کار کنند که مدتی در آن سیستم کار کرده و با سیستم آشنا باشند. سیستمها ممکن است شباهت هایی با یکدیگر داشته باشند اما هیچکدام دقیقا مانند یکدیگر نیستند بنابراین برنامه های آموزشی درون سازمانی می توانند این زمان را به حداقل برسانند. - طراحی سیستم در یک مرحله انجام می شود اما اصلاح آن تا زمان فعالیت سازمان ادامه می یابد. اصولا مهمترین عامل برای بقای یک سازمان نیز، اصلاح سیستم مطابق نیاز روز است اما این اصلاحات نباید بصورت ناگهانی و گسترده انجام شود تا به سازمان شوک وارد نگردد.
توجه: بهترین روش برای پیاده سازی سیستم، رسم فلوچارت از فرایندهای سازمان است که در آن تمام این موارد دیده شود.
بر اساس نظریات: رابینز، ماکیاولی، آدام اسمیت، تیلور
سازمان غیر رسمی
که به آن اثر هاثورن نیز گفته می شود: سازمان غیر رسمی یعنی ارتباطات و فرایند رفتار سازمانی که بصورت نانوشته بین کارکنان در جریان است و ممکن است با قواعد سازمان علمی بسیار متفاوت باشد. مهمترین شاخصه های سازمان غیر رسمی به شرح زیر است:
- سازمان غیر رسمی در سازمانهایی وجود دارد که مدتی از شکل گیری آنها گذشته و کارمندان معمولا دارای سابقه فعالیت طولانی باشند
- سازمان غیر رسمی بر مبنای دوستی و روابط انسانی شکل می گیرد و آثار و اجزای آن بوسیله روانشناسی اجتماعی شناسایی می شود.
- وجود سازمان غیر رسمی فی نفسه بد نیست زیرا کارمندان از طریق آن یاد گرفته اند که چگونه با راحت ترین شکل ممکن به پیشبرد فعالیت سازمان بپردازند. درواقع سازمان غیر رسمی را باید بخشی از دانش سازمانی دانست که در مبحث مدیریت دانش به آن پرداخته شده است.
- وجود سازمان غیر رسمی باعث کوتاهتر شد آموزش به پرسنل جدید می شود.
- هرچه نزدیکتر کردن سازمان غیر رسمی و سازمان رسمی باعث بهبود عملکرد سازمان می گردد. هرگز نباید فکر کرد که وجود سازمان غیر رسمی در مقابل سازمان است بلکه:
الف: برای تدوین سازمان رسمی و طراحی سیستم باید حتما از تجربیات و عملکرد سازمان غیر رسمی استفاده کرد زیرا بسیاری از مشکلات ساختاری و سازمانی در گذر زمان بوسیله سازمان غیر رسمی آزموده و برایش راهکارهایی یافته شده است.
ب: باید سعی کرد ایرادات موجود در سازمان غیر رسمی که عموما مسائل در تضاد با اهداف سازمان است را شناسایی و رفع کرد. - توجه: این کار نباید بصورت ناگهانی و دستوری انجام شود بلکه مستلزم برنامه ریزی در درازمدت است.
بر اساس نظریات: لندزبرگ، رابینز
ارزشهای اجتماعی سازمان
در بسیاری از سازمانها، قواعد و ارزشهای اجتماعی وجود دارند که ممکن است با اهداف سازمان سازگار و یا متضاد باشند. معمولا ارزشهای اجتماعی در سازمانها ناشی از دو مولفه اصلی است:
- درونی: مثلا سازمانی که مدیر خود را بعنوان دیکتاتور درک کرده باشد، طبیعی است که مخالفت هرکدام از اعضا با او را بعنوان یک ارزش اجتماعی درک کند. شناخت ارزشهای اجتماعی سازمانها بسیار سخت و پیچیده و زمانبر است زیرا بسیاری از ارزشها آنقدر عمیق است که حتی ممکن است خود اعضا نیز دلیل آنرا ندانند و صرفا ناشی از عملکرد ناخودآگاه باشد. جهت اصلاح ارزشهای اجتماعی درونی سازمان، در ادامه ی این گفتار راهکارهایی ارائه می شود.
-
بیرونی: توجه به این موضوع لازم است که معمولا ارزشهای اجتماعی در جوامع کوچکتر تحت تاثیر جوامع بزرگتر خواهد بود مثلا ارزشهای اجتماعی کارگران کارخانه فولاد در تهران، اصفهان، اراک، و تبریز با یکدیگر متفاوت است زیرا هرکدام از اقوام نیز ارزشهای اجتماعی خاص خود را دارند. در اکثر موارد ارزشهای اجتماعی ناشی از قومیت، جنسیت، سن و نسل، فرهنگ تربیت، و... است. معمولا بهتر است کارکنان یک سازمان از فرهنگهای نزدیک به هم انتخاب شوند تا تنوع و احیانا تضاد ارزشها کاهش یابد. معمولا ارزشهای اجتماعی بیرونی شامل ساختار سلسله مراتبی و درختی هستند یعنی مثلا یک کارگر خط تولید که در واحد جوشکاری فعالیت می کند، تابع چنین ساختاری در ارزشهای اجتماعی است:
الف: ارزشهای اجتماعی انسانی (که عموما بر اساس وجدان است)
ب: ارزشهای اجتماعی شخصی (که ناشی از سن، تجربیات، سطح پختگی شخصیت و تفکر فردی است)
ج: ارزشهای اجتماعی دینی (درصورتی که معتقد به دین خاصی باشد و میزان اعتقاد او چقدر باشد)
د: ارزشهای اجتماعی ملی (درصورتی که مخالف شرایط موجود و یا از اتباع خارجی باشد متغیر است)
ه ارزشهای اجتماعی قومی (این مورد برای کسانی که در جوامع شهری پرورش یافته اند ضعیفتر است)
و: ارزشهای اجتماعی شهری (برای مهاجرین یا افرادی که از شرایط ناراضی هستند متفاوت است)
ز: ارزشهای اجتماعی آن شرکت (کاملا مختص جامعه ی آن شرکت است)
م: ارزشهای اجتماعی کارخانه (کاملا مختص جامعه ی آن مکان است)
ن: ارزشهای اجتماعی بخش خط تولید (کاملا مختص جامعه ی آن بخش است)
ک: ارزشهای اجتماعی واحد جوشکاری (کاملا مختص جامعه ی آن واحد است)
در تمام ساختار فوق امکان وجود تفاوتهایی با توجه شرایط زندگی و پرورش وجود دارد و توجه به ارزشهای اجتماعی از آن جهت مهم است که درصورت یکپارگی یا نزدیک بودن به یکدیگر، احتمال بروز اختلافات داخل سازمان و یا سوءبرداشتها کاهش یافته و تفکر سازمانی نزدیکتری وجود خواهد داشت.
بر اساس نظریات: لندزبرگ، رابینز
توانایی رهبری
تمام پرسنل سازمان باید بر مبنای مولفه های رهبری که در زیر به آن پرداخته می شود امتیاز دهی و شناسایی و در جاهای مناسب گماشته می شوند. این کار از آن جهت مهم است که می تواند تیم های اجرایی را با بالاترین بازده در جهت تامین اهداف سازمان هدایت سازد. مهمترین مولفه ها رهبری که برای بررسی پرسنل سازمان باید مورد توجه قرار گیرد به شرح زیر است:
- استعداد ذاتی برای رهبری: این مورد با توجه به سوابق و نتایج قبلی مشخص می شود.
- ثبات: داشتن ثبات کافی در اصول فکری، قاطعیت،
- هوش: ابتکار، خلاقیت، راه حل یابی
- اخلاقی و رفتاری: صداقت، قابل اعتماد بودن، وفاداری، روراستی، انعطاف‌پذیری رفتاری،
- تحلیلی و کلامی: ایجاد تعهد، انتقال ارزشهای اخلاقی به دیگران، انتقال اعتماد به نفس به دیگران، توانایی اقدام دیپلماتیک
- توان اجرایی: پشتکار و روحیه پیگیری مسائل تا مرحله حصول نتیجه، داشتن انرژی کافی و توانایی انتقال آن به سایر تیم
- مثبت نگری: قضاوت خوب، اعتماد به نفس
- جنگندگی: تسلط خواهی، جاه‌طلبی، رقابت خواهی، سرسختی
- جذابیت ظاهری، کلامی، رفتاری و...
- مدیریت در شرایط سخت: توانایی برنامه ریزی و راه حل یابی در شرایط دشوار، هماهنگی با شرایط متغیر، پایداری عاطفی
بر اساس نظریات: هاول، کریگ، هوگان، مندل، کایزر، لرد، ارلیخ
تفویض اختیار
تفویض اختیار یعنی یک مدیر بالادستی بخشی از اختیارات خود را به مدیر پایین دستی بدهد تا جرای فرایندها راحت تر و سریعتر انجام شود. برای تفویض اختیار لازم است موارد زیر انجام شود:
- مشخص شود که کدام اختیارات باید به چه دلایلی تفویض شود.
- فرد باید درک کند که اختیارت باعث مسئولیت می شود پس باید مسئولیت اختیارات را بپذیرد
- زمانی که قصد تفویض اختیار داریم، باید حتما توانایی فرد سنجیده شود تا بتواند از این اختیارات در مسیر صحیح و به درستی استفاده کند. بنابراین باید پرسنل بر اساس متدهای مندرج در روانشناسی صنعتی و سازمانی که در بالا گفته شد آنالیز شده و پرونده داشته باشند. همچنین برای تشخیص توانایی مدیران در تصمیم گیری، عوامل زیر بررسی می شود:
الف: سرعت تصمیم گیری فوری یا تاخیری یا تقدیری
ب: میزان توانایی اخذ تصمیمات ساده یا پیچیده
ج: اخذ تصمیم بصورت منطقی یا احساسی یا مشورتی
د: توانایی تحلیل موقعیت
ه: توانایی شناسایی چند راه حل مناسب و انتخاب بهترین
و: توانایی بیان راه حل با تیم و همراه کردن آنها
ز: توانایی آنالیز نتایج - برای هر جایگاه کاری، مشخصه هایی از فردگرایی جهت افزایش توان رقابت سازمان و حد مجاز آن تعیین می شود زیرا این خصوصیت کمک می کند که فرد بتواند در مواقع حساس و مورد نیاز تصمیمات لازم را با سرعت قابل قبولی اخذ کند و همین موضوع باعث چابک سازی سازمان در بازارهای رقابتی می گردد. فردگرایی در معنای کلی یک خصوصیت بد نیست و همه ی انسانها دارای خصلت فردگرا هستند که این کمک به اخذ تصمیمات مستقل می کند. قاعدتا کسی که قصد تفویض اختیار به وی را داریم نیز باید دارای خصلت فردگرایی کنترل شده باشد
بر اساس نظریات: کاهن من
تفکر سیستمی
کلیه پرسنل باید بر مبنای موارد زیر امتیاز دهی شوند. این امتیازدهی می تواند از طریق برگزاری آزمون یا هر نوع فعالیت دیگری انجام شود اما باید حتما دارای شاخص های یکسان که قابل اندازه گیری و مقایسه باشند انجام شود.
- میزان شناخت صحیح از ورودی ها، خروجی ها، و نحوه انجام صحیح کارها در ایستگاه کاری که شخص در آن کار می کند و شناخت او از سایر ایستگاه های کاری و کل فرایند.
- میزان آشنایی شخص با نحوه ارائه گزارشات صحیح (بازخورد) که بتوان بر اساس آن به اندازه گیری شاخص های کلیدی عملکرد KPI پرداخت در همان ایستگاه کاری و کل فرایند.
- آشنایی شخص با میزان هماهنگی عملکرد او در آن ایستگاه کاری با اهداف استراتژیک سازمان.
- میزان آشنایی شخص درخصوص به هم پیوستگی اجزای سیستم، میزان هدفمندی سیستم، راهکارهای مقابله با بی نظمی و کهولت، سلسله مراتب فرایندهای اجرایی، تنظیم اجزا در مفیدترین حالت، تفکیک واحدهای تخصصی در فرآیندهای پیچیده، کل‌گرایی، شناخت عملکرد تیم ها در چند زیرفرآیند، و مرحله بندی.
- میزان آشنایی شخص با اخلاق محیط کار مانند سرزنش نکردن شرایط محیطی و پذیرش مسئولیت، درک الگوی وقایع مثبت و منفی که بصورت تدریجی درحال رخداد هستند، درک روابط علت و معلولی، تعیین صحیح مرز سیستم، سیستم داینامیک است و در شرایط لازم تغییر می کند، مستمر سازی اجرای فرایندها بجای عملکرد ناگهانی تا ایجاد مقاومت در سازمان نکند، همه فرآیندهای سیستم را ترکیب و سپس آنالیز می کنیم چون هیچ زیرسیستمی به تنهایی مفهوم ندارد، وجود اجزای عالی برای یک سیستم کافی نیست و همگی باید باهم نتیجه ای مناسب داشته باشند، در بروز یک مشکل فقط یک شخص مقصر نیست بلکه ساختار سیستم هم باعث بروز آن شده و باید اصلاح شود، ترتیب حل مشکلات سیستم بر مبنای میزان اثرگذاری هرکدام است، در هر تغییری باید زمان کافی برای فیدبک را فرض کرد.
پس از اندازه گیری هرکدام از موارد فوق درمورد هرکدام از پرسنل، می توان کارنامه ی آن شخص درخصوص آشنایی او با تفکر سیستمی سازمان را محاسبه کرد سپس چنانچه نیاز باشد، می توان میزان تفکر سیستمی افراد را از طریق آموزش رشد داد. سازمانی که در آن تفکر سیستمی تا بیشترین حد رشد کرده باشد، بیشترین بازده و بهره وری را داشته وکمترین میزان هدررفت منابع و زمان را خواهد داشت.
بر اساس نظریات: سنگه، مدوس، کاهن‌من، مینتزبرگ
نظریه X ، Y و Z
یکی از مهمترین اهدافی که باعث ارتباط بهتر مدیران و کارمندان می شود، اصلاح بینش، نگرش و عملکرد مدیریت با پرسنل است. بسیاری از مواردی که در این نظریه مطرح می شوند جنبه ناخودآگاه دارند و چنانچه مدیران بتوانند آن خصوصیات را در خودشان شناسایی کنند، راحت تر می توانند درخصوص اصلاح آنها اقدام کنند.مبنای این نظریه بصورت زیر است:
خصوصیات مدیران X:
- عدم مشارکت کارمندان در تصمیم گیری ها
- برنامه‌ریزی کاری برای پرسنل و ابلاغ از طریق دستور
- کنترل گری دایمی و رادیکال
- بی اعتمادی به کارکنان و سوءظن
- راکدسازی کارمند در یک سطح و عدم وجود برنامه رشد
- حمایت بی قید و شرط از مدیران و بی اعتنایی به کارمندان
- استفاده از تنبیهات سخت و پرهیز از مشوق ها
- تشویق انفرادی کارمندان که باعث صدمه به کار تیمی می شود
- فراهم سازی فضای نا امن از نظر امنیت شغلی و استفاده از مدیریت ترس
- فرض کردن خود بعنوان دانای کل
- جابجایی های ناگهانی کارکنان بدون در نظر گرفتن نظرات آنها
- دیدن کارکنان بعنوان چرخ دنده های یک ماشین نه انسان
- عدم پذیرش اشتباهات سیستمی و سعی در مقصریابی.
خصوصیات مدیران Y:
- مشارکت کارمندان در تصمیم گیری
- اجازه به ایشان برای برنامه‌ریزی های کاری بجای دیکتاتوری
- ترویج کنترل درونی کارکنان ضمن ارزیابی KPI بجای سیستم های رادیکال کنترل‌گری
- ایجاد فضای اعتماد به کارکنان بجای سوءظن به کارکنان
- ایجاد فضای رشد و برنامه ارتقای کارکنان بجای راکدسازی کارمند در یک سطح
- محور قرار دادن کارکنان ضمن حمایت مدیران
- فراهم سازی مشوق های غیر مادی و پرهیز از مشوق های صرفا مادی
- ایجاد منافع گروهی برای کارمندان جهت تشویق به کار تیمی
- ایجاد فضای امنیت شغلی بجای مدیریت ترس
- احترام به تخصص پرسنل و پرهیز از تفکر دانای کل
- جابجایی منطقی و معقول کارکنان ضمن نظرخواهی از خودشان
- نگاه انسانی به کارکنان بجای نگاه ماشینی
- پذیرش اشتباهات سیستمی و پرهیز از مقصریابی.
خصوصیات مدیران Z:
- مدل Z توسط اوچی و مطابق اصول مدیریت ژاپنی طراحی شده است. در مدل Z سعی می شود با شناخت پرسنل سازمان ضمن احترام به جایگاه انسانی آنها، از روشهایی که در خصوصیات رهبری گفته شد استفاده شود. درواقع مدل Z را باید حالتی بین X و Y با فرض توانایی های رهبر دانست که این شکل اجرا بسیار سخت و تقریبا غیر ممکن است زیرا در خاستگاه خود نیز بی نقص اجرا نشد. بنابراین به نظر می رسد راهکار اجرایی و شدنی که مفید باشد را باید حالت Y ضمن بهره گیری از ابزارهای کنترلی که کمترین مقاومت را ایجاد کنند دانست.
بر اساس نظریات: مک‌گرگور، اوچی
تعیین حقوق ماهیانه
تعیین حقوق نیز مانند سایر انواع فروش کالا یا خدمات است یعنی کسی که به استخدام یک شرکت درمی آید، درواقع زمان، تخصص، توانایی ها، و دانش خود را به سازمان می فروشد پس با کم یا زیاد شدن هرکدام از این پارامترها، طبیعی است که حقوق ماهیانه نیز کاهش یا افزایش یابد. علاوه بر موضوع فوق، تعیین حقوق ماهیانه تابع قاعده ی عرضه و تقاضا نیز هست. مهمترین شاخصه های تعیین حقوق ماهیانه به شرح زیر است:
- در تعیین حقوق برای یک جایگاه شغلی باید حتما به نیازهای سیستم برای هر جایگاه شغلی در زمینه های یادگیری، ادراک، شخصیت، کارآموزی، رهبری اثربخش، عوامل انگیزش، رضایت شغلی، فراگردهای تصمیم‌گیری، ارزیابی عملکرد، نگرش سنجی، طراحی شغل و تنیدگی و... توجه شده و میانگین دستمزد برای آن جایگاه ارزیابی می شود.
- یکی از راه های بسیار مفید برای محاسبه حقوق ماهیانه در بازارهای رقابتی (که کارجوی مناسب برای آن جایگاه شغلی کم است)، بررسی بازار کار است که برای شغلی با چنین شرحی چقدر حقوق پرداخت می شود.
- هرچه کیفیت خدمات دریافت شده بیشتر بوده و نیاز به توانایی های بیشتری باشد، هزینه ی استخدام در آن جایگاه شغلی افزایش می یابد.
- هرچه تعداد کارجویان بیشتر باشد، بر اساس قاعده ی بازار رقابتی، حقوق ماهیانه کاهش می یابد.
- حقوق ماهیانه نمی تواند کمتر از مصوب قانونی باشد.
- میزان حقوق ماهیانه با شرح شغل نیز رابطه مستقیم دارد و طبیعیست که هرچه شرح شغل بیشتر باشد، تعداد واجحدین شرایط برای تصدی آن جایگاه شغلی کاهش می یابد و میزان حقوق بیشتر می شود.
- فرض این موضوع لازم است که کارجویان نیز بر اساس نیاز بازار به تعیین حقوق ماهیانه برای کارفرما می پردازند و چنانچه حس کنند که جای دیگری می توانند حقوق بیشتری بگیرند، احتمالا از شغل خارج می شوند مگر آنکه امتیازات دیگری غیر از حقوق ماهیانه را نیز مدنظر قرار دهند. این امتیازات همان سیاستهای حفظ پرسنل است که در ادامه بیان می شود.
- یکی از عواملی که باعث افزایش هزینه نیروی کار می شود، پیری جمعیت است زیرا باعث خروج تعداد بیشتر افراد از بازار کار و کمبود جایگزینی می شود که به کمبود عرضه دامن می زند.
- هزینه های جاری زندگی نیز باعث می شود که نیروی کار با هر حقوقی کار نکند. مثلا ممکن است شخصی به این نتیجه برسد که اگر با این حقوق کار نکند برایش بهتر است تا اینکه مشغول کار شود.
- فعالیت در مشاغل سخت و زیان آور باعث می شود تا هر کسی در آن جایگاه شغلی مشغول فعالیت نشود. این مسئله باعث کاهش نیروی کار در آن حوزه و افزایش حقوق درخواستی توسط متقاضیان می شود.
راهکارهایی برای کاهش هزینه شرکت در پرداخت حقوق ماهیانه و راهکارهایی برای حفظ پرسنل به شرح زیر است:
- فراهم سازی وابستگی عاطفی و شرایط ایده آل روانی در سازمان تا کارمندان نتوانند به آسانی شغل را ترک کنند.
- فراهم سازی فضای شاد و لذتبخش برای کارکنان تا جبران کاستی های مالی را بکند.
- ایجاد بستر قوی آموزشی برای کارمندان تا بتوان کارمندان ارزانتر را استخدام و سپس مطابق نیاز سازمان آموزش داد. این کار در درازمدت باعث کاهش هزینه می شود. همچنین این موضوع باعث می شود تا پرسنل در هنگام استخدام، میزان حقوق خود را برای کسب آموزشهای حین کار کاهش دهند و با حقوق پایینتر کار کنند.
- استفاده از فرمول مدیریت Y که در بالا ذکر شد.
- بهتر است سعی شود بجای جذب نیروی جدید، آن وظایف را به نیروی قبلی ضمن افزایش معقول حقوق ایشان داد به نحوی که کارمند احساس استعمار نکند. اینگونه هزینه های سازمان برای حقوق ماهیانه، جذب، آموزش و تجهیزات مورد نیاز نیروی جدید کاهش یافته و کارمندان قبلی نیز رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت. در این حالت ممکن است سازمان به یک شخص وابسته شود بنابراین باید برای کاهش وابستگی سازمان به شخص، به مستندسازی دانش و فرایند مطابق مدیریت دانش و آموزش که جداگانه بیان شده است پرداخت.
- تربیت نیروهای چندمنظوره باعث کاهش هزینه های سازمان در کوتاه مدت و بلندمدت می شود زیرا نیاز به نیروی جدید را کاهش می دهد.
- چنانچه شرح شغل برای جایگاه شغلی فعلی آنچنان زیاد نیست، می توان از نیروهای نیمه وقت، پاره وقت، دورکار، و پروژه ای استفاده کرد. بهتر است اولیت برای اعطای پروژه ها نیز پرسنل سازمان باشند تا رضایت شغلی را افزایش دهد.
- بر اساس شرح شغلی که تعریف می شود، ممکن است گاهی اینطور نتیجه گرفته شود که استفاده از دو نفر تکنسین با دانش متوسط ارزانتر از یک نیروی متخصص است.
بر اساس نظریات: شول، اسپایک
ارزیابی عملکرد کارکنان
در فواصل زمانی معین باید مشخص شود که عملکرد کارکنان چگونه بوده است. توجه شود که این موضوع با مدیریت عملکرد و فرایند مرتبط است اما بدلیل اهمیت موضوع، در اینجا نیز بیان شده است. این ارزیابی از چندین جهت مفید است مثلا:
دلایل ارزیابی عملکرد کارکنان
باعث افزایش بهره وری و کاهش هزینه های سازمان از طریق مقایسه عملکرد با میزان دستمزد پرسنل می شود. مدیران می توانند پس از ارزیابی عملکرد پرسنل نسبت به کاهش یا افزایش حقوق کارکنان اقدام نمایند. این مسئله باعث افزایش تلاش کارکنان در انجام بهتر وظایف می شود.
- باعث شناسایی عناصر موثر در سازمان می شود تا بتوان در فعالیتهای مهمتر از ایشان بهره گرفت.
- باعث می شود که پرسنل ناکارامد شناسایی شده و با پرسنل کارامدتر جایگزین شوند.
- از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان می توان نیازهای آموزشی ایشان را شناسایی کرد.
- با شناخت کارکنان کارآمد، می توان الگوهای مفید و موثر را شناسایی و در کل سازمان گسترش داد.
- از طریق ارزیابی عملکرد می توان شناسایی کرد که عملکرد پرسنل تا چه میزان همسو با استراتژی های سازمان است و آنرا تقویت کرد.
نحوه ارزیابی عملکرد کارکنان:
- استفاده از آنالیز شاخص کلیدی عملکرد KPI که در مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل بیان شده است.
- تکمیل فرم ارزیابی کارکنان توسط مدیران مافوق در زمان تمدید قرارداد یا ابتدای سال یا هر زمان دیگر که مشخص شود.
- در ارزیابی عملکرد نباید کارمندان با شرح وظایف مختلف با یکدیگر مقایسه شوند
راهکارهای بهبود عملکرد کارکنان:
- آموزش به کارکنان در مواردی که ضعف دارند.
- افزایش انگیزه کارکنان از طریق طرح های تشویقات و پاداش.
- بهبود عملکرد از طریق تغییر فرایندها و راه حل یابی مشکلاتی که برای فعالیت کارمند شناسایی شده است.
- اصلاح سایر عواملی که در این گفتار به آنها اشاره شده است.
بر اساس نظریات: لاتام، مورفی، دیلی، موچینسکی، استاینبرگ، تورینتون
ارزیابی و رتبه بندی مدیران
این نوع ارزیابی را می توان برای کارکنان نیز اجرا نمود اما معمولا برای مدیران سازمان استفاده می شود. توجه شود که این نوع ارزیابی معمولا در فواصل مشخص انجام شده ولی نافی ارزیابی عملکرد کارکنان نیست یعنی مدیران نیز جزو کارکنان سازمان هستند بنابراین هردو ارزیابی برایشان انجام می شود. مدیران موجود در سازمان بر مبنای شخصیت و توانایی هایشان در حوزه های زیر ارزیابی و رتبه بندی می شوند:
- توانایی رفتار بصورت رسمی وبر اساس تفکر سیستمی (در بالا ذکر شد)
- توانایی های رهبری تیم (در بالا ذکر شد)
- ارزیابی رفتار مدیر بر اساس نظریه Y مک گرگور (در بالا ذکر شد)
- ارتباط عمودی (یعنی با مدیران بالادست و زیردستان) و افقی (یعنی با مدیران هم رده خود) در ساختار و بیرون از ساختار
- جمع آوری، آنالیز، و نتیجه گیری از اطلاعات
- توزیع و گردش اطلاعات در سازمان
- اطلاع‌رسانی به بیرون از سازمان خصوصا در مورد مشتریان، ذینفعان، و اجزای زنجیره تامین
- توانایی مدیر در اخذ تصمیم اضطراری
- آشوب زدایی از داخل سازمان یا بخشهایی که خارج از سازمان است
- تقسیم و تخصیص منابع خصوصا نیروی انسانی
- توانایی مذاکره و برقراری ارتباط موثر با ذینفعان چه در داخل سازمان و چه خارج از آن
- سایر پارامترهای ارزیابی عملکرد مطابق آنچه در مدیریت عملکرد و فرایند بیان شده است بررسی می گردد.
سپس هرکدام در جایگاهی که باید قرار می گیرند، یا آموزش می بینند و یا جایگزین می شوند.
بر اساس نظریات: مینتزبرگ، دراکر، سنژ
خلاصه نظریات مهم بهبود سازمانی
فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرشها، رفتارها، ارزشها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیتهای رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:
- تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور
- سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
- محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
- تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
- فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
- تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
- کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.
- بهبود عملکرد که در ذیل به آن پرداخته می شود
بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک
برنامه توسعه شغلی
برای هرکدام از شغلهای موجود در سازمان، برنامه توسعه شغلی تعریف می شود تا علاوه بر افزایش کیفیت زندگی کاری (که در بالا گفته شد)، کارمندان از نظر تخصصی نیز رشد کرده و بتوان نیازهای سازمان را با هزینه پایینتر تامین کرد. راهکارهای تنظیم برنامه توسعه شغلی به شرح زیر است:
- چرخش کارمندان در شغلهای مختلف سازمان تا علاوه بر آشنایی با عملکرد و فرایند سایر واحدها، بتوااند در مواقع نیاز کارهای متنوعی را انجام دهند.
- علاوه بر چرخش کارمندان در واحدهای مختلف که در بالا ذکر شد، می توان به شاخه هایی که کارکنان آموزش می بینند در برنامه های آموزشی تنوع بخشید.
- واگذاری انجام صفر تا صد یک کار به یک کارمند تا شخصا تحقیق کند و در شاخه های مختلف یاد بگیرد. برای این موضوع لازم است که کارفرما ریسک ناشی از اشتباه توسط کارمند را در حد کنترل شده بپذیرد.
- برگزاری جلسات توضیح شغل که یک کارمند کار خود را برای سایر کارمندان توضیح دهد
بر اساس نظریات: رابینز، هال، لانیر، شلت