۴۵۴ مطلب با موضوع «مقالات» ثبت شده است

نظام رتبه بندی عملکرد

برای تعیین شاخص های عملکرد، باید نظام رتبه بندی عملکرد برای هر جایگاه شغلی ایجاد شود. پارامترهای نظام رتبه بندی عملکرد بر مبنای اهداف استراتژیک است اما معمولا شامل پارامترهای زیر فرض می شود:

1. مقدار کاری که در آن جایگاه باید انجام شود مثلا تولید روزانه ۵۰ قطعه
2. میزان خطای مجاز برای آن جایگاه مثلا یکی در روز
3. سرعت انجام کارها مثلا شروع تولید در عرض ۲ ساعت بعد از ابلاغ
4. فعالیت‌هایی که باعث کاهش هزینه تولید می شود مثلا نحوه برش پارچه که دورریز کمتری داشته باشد
5. میزان تاخیر یا غیبت مجاز برای هر کارمند مثلا ۲ ساعت در ماه
6. عمل به قوانین محیط کار مثلا آراستگی لباس یا مرتب بودن ابزارآلات خط تولید.

هرکدام از این پارامترها از صفر تا صد نمره بندی می شوند و کارمند بر مبنای آنها امتیاز در یک بازه زمانی مثلا ماهانه می گیرد. برای نمره ماهانه کمینه و بیشینه فرض می شود که شامل تشویقات یا تنبیهات خواهد شد. باید توجه شود که در تمام مراحل، پارامترها بر مبنای واقعیات و اندازه گیری انجام شود.

بر اساس نظریات: هاکلا، هاینز، بیل

هزینه یابی مبتنی بر فعالیت

از طریق الگوی هزینه یابی مبتنی بر فعالیت کلیه فرآیندهای هر پروژه بر مبنای هزینه در هر ایستگاه محاسبه می شود که به آن الگوی (ABC) نیز گفته می شود. سپس سعی می شود با اصلاح فرایندها، هزینه های غیر مستقیم (سربار) کاهش یافته و به هزینه های مستقیم (مولد) تبدیل شود.

اصلی ترین فعالیت در هزینه یابی مبتنی بر فعالیت برعهده واحد مالی و واحد تولید بصورت همزمان است و نحوه انجام آن بصورت زیر است:

1. برنامه ریزی زنجیره تامین: واحد مدیریت عملکرد و فرایند باید مشخص کند که برای تولید یک محصول تا زمانی که به دست مشتری می رسد، چقدر طول می کشد تا هر قطعه به واحد بعدی انتقال یابد. این فرایند از زمان خرید مواد اولیه تا زمانیکه محصول در خانه یا محل کار مشتری قرار می گیرد و آماده استفاده است را شامل می شود. مثلا گفته می شود که 20 دقیقه طول می کشد محصول از ایستگاه A به ایستگاه B در خط تولید برود. توجه شود که زمان نیز نوعی هزینه است که باید در خط تولید محاسبه شود.
2. حسابداری صنعتی: حالا واحد مالی باید مشخص کند که هزینه هرکدام از مراحل بالا برای هر محصول در هر ایستگاه کاری چقدر است. یعنی مثلا مشخص می شود که 50% هزینه مواد اولیه، 20% هزینه دستمزد پرسنل، 10% هزینه حمل و نصب و تحویل، و 20% هزینه جاری شرکت است. هرچه تفکیک این مقادیر ریزتر باشد، امکان اصلاح فرایند بیشتر بوده و دقیقتر خواهد بود مثلا مشخص شود که هزینه های جاری شرکت شامل آب، برق، گاز، نظافت، اینترنت و... است و اگر مثلا در ماه 1000 محصول تولید شود، این هزینه جاری که باید از طریق محصول تامین گردد به مبلغ X ریال است.
3. منابع انسانی: محاسبه فعالیت پرسنل از طریق تعیین شاخص های عملکرد برای نیروی انسانی مشخص می گردد که جداگانه در همین گفتار بررسی شده اند.
4. تعریف محدوده اصلاح فرایند: پس از مشخص شدن موارد فوق، می توان ایرادات را در دو واحد زمان و هزینه شناسایی کرد. حالا مشخص می کنیم که فرایند را میخواهیم برای کاهش زمان و یا هزینه در کدام ایستگاه کاهش دهیم. به این کار تعریف محدوده پروژه گفتاه می شود. بهتر است کل فرایند بصورت ناگهانی اصلاح نشده و به فازهای کوچکتری تقسیم شود تا باعث وارد آمدن شوک به سازمان نگردد.
5. آموزش: در بسیاری از موارد برای کاهش زمان و هزینه مالی لازم است که پرسنل آموزش داده شوند. آموزش باعث بالا رفتن بهره وری می شود. (نحوه اجرای این فاز در مدیریت دانش و آموزش بصورت جداگانه توضیح داده شده است)
6. جمع آوری مستمر داده و آنالیز: مشخص است که داده کاوی فقط درصورتی ممکن است که داده ای وجود داشته باشد بنابراین انجام موارد 1 تا 3 بصورت مستمر لازم است تا بتوان آنالیز مستمر نیز انجام داد.
7. اصلاح یا حذف فرایند: وقتی داده های کافی و به روز را مطابق دستورالعمل بالا داشته باشیم می توانیم فرایندهای معیوب را شناسایی کرده و سپس اقدام به اصلاح یا حذف آن نماییم. همانطور که گفته شد بهتر است این کار بصورت ناگهانی انجام نشود مگر اینکه قصد داشته باشیم به کلی از یک فرایند جدید استفاده کنیم. مشخص است فرایندهایی که بازدهی نداشته باشند یا شناسایی شود که خروجی آن فرایند برای ساختار سازمان لازم نیست باید حذف شوند. مثلا فرض شود که در یک فرایند، قطعه ای تولید می شود که سازمان به آن نیازی ندارد و یا می توان تولید آن قطعه را به یک واحد دیگر سپرد (یعنی آن واحد دو قطعه را تولید کند که در این صورت، ما فرایند دو واحد را بایکدیگر ادغام کرده ایم تا یک واحد بتواند هردو کار را انجام دهد)
8. حذف محصولاتی که سودده نیست: درصورتیکه بر اساس مراحل فوق تشخیص داده شود که یک محصول سودده نیست یا زیانده است، آن محصول از زنجیره تامین شرکت حذف شده و قاعدتا فرایندهای مربوط به آن نیز حذف خواهد شد.
9. انتقال هزینه:وقتی که اقدام به حذف محصول یا ارتقای فرایند کرده باشیم، قاعدتا سرملایه در گردش از بخشهای زیانده آزاد شده و حالا می توان تشخیص داد که اگر آن هزینه در واحد دیگری تزریق شود به چه میزان از افزایش سوددهی منجر خواهد شد. یعنی وقتی بخشهای درآمدزای شرکت مشخص شود، می توان با کاهش هزینه ها از بخشهای زیانده، این سرمایه آزاد شده را در بخشهای دودآور تزریق کرد.

بر اساس نظریات: استابوس، کوپر

ارزیابی عملکرد کارکنان

(این بخش عینا در مبحث مدیریت منابع انسانی بیان شده اما بدلیل یکپارچگی با مبحث مدیریت عملکرد و فرایند اینجا نیز بیان می گردد). در فواصل زمانی معین باید مشخص شود که عملکرد کارکنان چگونه بوده است. توجه شود که این موضوع با مدیریت عملکرد و فرایند مرتبط است اما بدلیل اهمیت موضوع، در اینجا نیز بیان شده است. این ارزیابی از چندین جهت مفید است مثلا:

دلایل ارزیابی عملکرد کارکنان

1. باعث افزایش بهره وری و کاهش هزینه های سازمان از طریق مقایسه عملکرد با میزان دستمزد پرسنل می شود. مدیران می توانند پس از ارزیابی عملکرد پرسنل نسبت به کاهش یا افزایش حقوق کارکنان اقدام نمایند. این مسئله باعث افزایش تلاش کارکنان در انجام بهتر وظایف می شود.
2. باعث شناسایی عناصر موثر در سازمان می شود تا بتوان در فعالیتهای مهمتر از ایشان بهره گرفت.
3. باعث می شود که پرسنل ناکارامد شناسایی شده و با پرسنل کارامدتر جایگزین شوند.
4. از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان می توان نیازهای آموزشی ایشان را شناسایی کرد.
5. با شناخت کارکنان کارآمد، می توان الگوهای مفید و موثر را شناسایی و در کل سازمان گسترش داد.
6. از طریق ارزیابی عملکرد می توان شناسایی کرد که عملکرد پرسنل تا چه میزان همسو با استراتژی های سازمان است و آنرا تقویت کرد.

نحوه ارزیابی عملکرد کارکنان:

1. استفاده از آنالیز شاخص کلیدی عملکرد KPI که در مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل بیان شده است.
2. تکمیل فرم ارزیابی کارکنان توسط مدیران مافوق در زمان تمدید قرارداد یا ابتدای سال یا هر زمان دیگر که مشخص شود.
3. در ارزیابی عملکرد نباید کارمندان با شرح وظایف مختلف با یکدیگر مقایسه شوند

راهکارهای بهبود عملکرد کارکنان:

1. آموزش به کارکنان در مواردی که ضعف دارند.
2. افزایش انگیزه کارکنان از طریق طرح های تشویقات و پاداش.
3. بهبود عملکرد از طریق تغییر فرایندها و راه حل یابی مشکلاتی که برای فعالیت کارمند شناسایی شده است.
4. اصلاح سایر عواملی که در این گفتار به آنها اشاره شده است.

بر اساس نظریات: لاتام، مورفی، دیلی، موچینسکی، استاینبرگ، تورینتون

ارزیابی عملکرد و رتبه بندی مدیران

(این بخش عینا در مبحث مدیریت منابع انسانی بیان شده اما بدلیل یکپارچگی با مبحث مدیریت عملکرد و فرایند اینجا نیز بیان می گردد) این نوع ارزیابی را می توان برای کارکنان نیز اجرا نمود اما معمولا برای مدیران سازمان استفاده می شود. توجه شود که این نوع ارزیابی معمولا در فواصل مشخص انجام شده ولی نافی ارزیابی عملکرد کارکنان نیست یعنی مدیران نیز جزو کارکنان سازمان هستند بنابراین هردو ارزیابی برایشان انجام می شود. مدیران موجود در سازمان بر مبنای شخصیت و توانایی هایشان در حوزه های زیر ارزیابی و رتبه بندی می شوند:

1. توانایی رفتار بصورت رسمی و بر اساس تفکر سیستمی (در این گفتار بیان شده است)
2. توانایی های رهبری تیم (در مدیریت منابع انسانی بیان شده است)
3. ارزیابی رفتار مدیر بر اساس نظریه Y مک گرگور (در مدیریت منابع انسانی بیان شده است)
4. ارتباط عمودی (یعنی با مدیران بالادست و زیردستان) و افقی (یعنی با مدیران هم رده خود) در ساختار و بیرون از ساختار
5. جمع آوری، آنالیز، و نتیجه گیری از اطلاعات
6. توزیع و گردش اطلاعات در سازمان
7. اطلاع‌رسانی به بیرون از سازمان خصوصا در مورد مشتریان، ذینفعان، و اجزای زنجیره تامین
8. توانایی مدیر در اخذ تصمیم اضطراری
9. آشوب زدایی از داخل سازمان یا بخشهایی که خارج از سازمان است
10. تقسیم و تخصیص منابع خصوصا نیروی انسانی
11. توانایی مذاکره و برقراری ارتباط موثر با ذینفعان چه در داخل سازمان و چه خارج از آن
12. سایر پارامترهای ارزیابی عملکرد مطابق آنچه در مدیریت عملکرد و فرایند بیان شده است بررسی می گردد.

سپس هرکدام در جایگاهی که باید قرار می گیرند، یا آموزش می بینند و یا جایگزین می شوند.

بر اساس نظریات: مینتزبرگ، دراکر، سنژ

نظریه محدودیتها در مدیریت عملکرد و فرایند

اگر سیستمی دچار محدودیت نباشد، فعالیت خود را تا بینهایت ادامه می دهد و مشخص است هیچ سیستمی نیست که توان نامحدود داشته باشد. محدودیتهای سیستم معمولا دارای دو نوع داخلی و خارجی هستند:

• محدودیتهای داخلی: بر اساس تئوری محدودیتها، محدودیتهای داخلی سازمان معمولا شامل تجهیزات، دانش، فرهنگ سازمانی، و ایراد فرایندها است شناسایی و رفع شوند. درواقع مهمترین محدودیت داخلی هر سازمان، میزان سرمایه است که خود شامل سه پارامتر می شود:
  • سرمایه مالی
  • سرمایه انسانی و دانش سازمانی
  • سرمایه تجهیزاتی
• محدودیتهای خارجی: این محدودیتها نیز توسط مارکت ریسرچ از جامعه مشتریان مشخص می شود که معمولا در زمان تبیین استراتژی بررسی و مشخص شده اند. اصلی ترین محدودیتهای خارجی سازمان شامل موارد زیر است:
  • قوانین و مقررات
  • شرایط بازار که خود شامل پارامترهای بسیاری است و در تحقیقات بازار به آن پرداخته می شود.

پس از مشخص شدن محدودیتهای سازمان، می توان به سه تعریف زیر دست یافت:

• توان عملیاتی: درواقع توان عملیاتی صرفا شامل توانایی های تولید سازمان نیست و سهم شرکت از کل زنجیره تامین را شامل می شود.
• هزینه عملیاتی: این فاکتور شامل دو پارامتر یعنی پول و زمان است. تمام اهداف برنامه ریزی و اصلاح فرایند شامل کاهش این دو فاکتور است تا بتوان سود را افزایش داد. همیشه افزایش فروش و کاهش هزینه باعث افزایش سود می شود.
• موجودی: این پارامتر شامل تولیدات و محصولاتی است که در انبار بوده و آماده تحویل هستند. درست است که موجودی انبار جزو دارایی های شرکت محسوب می شود اما رسوب کالا در انبار بعنوان پارامتر منفی فرض می شود و نشانه ی یکی از موارد زیر است:
  • توانایی واحد فروش پایین است.
  • تولید بر اساس نیاز بازار انجام نشده و مزیت رقابتی مناسبی ندارد.
  • قیمت یا کیفیت محصول در مقایسه با رقبا معقول نیست.
  • ریسک خرید محصول برای مشتری بالا است.

بر اساس نظریات: گلدرات، میوس

صورت برداری یا ترسیم فرآیند

در این تکنیک سعی می شود فرایندهای سازمان از طریق رسم فلوچارت ثبت شود. اهداف اصلی این کار برای منظم سازی، شفاف سازی، اصلاح،انطباق با مقررات و قوانین و... باشد. مراحل صورت برداری و رسم فرایند شامل موارد زیر است:

1. شناسایی فرآیند: ابتدا تمام بخشها، جایگاه های شغلی و افرادی که در عملکرد سازمان موثرند مشخص شده و تعیین می شود که حدود عملکرد هرکدام در چه حد است. از این کار برای تقسیم فرآیند کلی سازمان به زیرفرآیندها و ارتباطات آنها استفاده می شود.
2. جمع آوری اطلاعات: در این فاز سعی می شود تمام اطلاعات لازم درمورد نحوه عملکرد هرکدام از جایگاه های شغلی در زیرفرآیندها صورت برداری شود.
3. رسم: حالا تمام فرایندها بر اساس اصول فلوچارت رسم می شود
4. تجزیه و تحلیل: در این مرحله تمام عملکردهای موجود در فلوچارت شامل چیستی، چرایی و چگونگی هرکدام از بخشها را جهت یافتن راهکارهای جایگزین به چالش کشیده و نتایج را ثبت می کنیم. این کار برای اصلاح فرایندها ضروری است.
5. توسعه: حالا راهکارهای جایگزین را در جهت کوتاه سازی و آسان سازی فرایند رسم می کنیم. در این مرحله ممکن است بخشهای جدیدی نیز بنا بر نیاز به فرآیند اضافه شوند. تمام اصلاحات باید همسو با استراتژی سازمان بوده و تلاش شود که تا جای ممکن در جهت دستیابی به استراتژی سازمان تبیین شوند.
6. اجرا: فرایند جدید پس از اصلاح و تصویب، اجرا می شود.
7. بایگانی: تمام اسناد فرآیندی چه در مرحله اولیه و چه ویرایش های بعدی فرآیند باید در سوابق سازمان ثبت شود تا بعدا بتوان تشخیص داد که فرایندها در چه نقاطی و با چه اهدافی و در چه تاریخی و توسط چه کسی اصلاح شده اند.
8. اصلاح: پس از اجرای فرایند ممکن است مشخص شود که نیازهایی برای اصلاح وجود داشته باشد. این مرحله تا زمان حیات سازمان ادامه خواهد داشت.

بر اساس نظریات: دیاس، تیلور، پردو، فرانک، گیلبرت، جوران، سندرز، بیازو، سوزا

مراحل طراحی و تصویب فرآیند

1. مشخص است که برنامه عملکردی و فرایندی باید در جهت اجرای استراتژی سازمان باشد بنابراین ابتدا اهداف سازمانی از طریق ارجاع به بیزینس پلن مشخص می شود. در این مرحله بیانیه ماموریت و بیانیه چشم انداز مورد نظر قرار می گیرد.
2. بهترین راه برای شروع تبیین فرایند سازمان این است که در ابتدا همان چیزی که در حال اجرا است را بصورت منظم و در قالب فلوچارت رسم کنیم.
3. پس از رسم فرایند فعلی، بررسی می شود که فرایند فعلی تا چه میزان می تواند اهداف استراتژیک سازمان را برآورده کند.
4. تمام بخشهایی که فرایند فعلی نمی تواند برنامه استراتژیک را تامین کند لیست برداری می شود.
5. جلسه ای با تمام ذینفعان داخلی و خارجی و کارمندان و سهامداران برگزار شده و تمام افراد ذیربط در زمینه اجرای استراتژی توجیه می شوند.
6. تمام فرایندی که بر اساس اهداف استراتژیک سازمان تنظیم شده است مورد توافق همه قرار گیرد.
7. مدیریت باید برنامه اجرایی فرایند را تایید و تصویب کند تا اجرایی شود.
8. برای انجام فرایندها باید حتما اشخاص و جایگاه های اجرای فرایند مشخص شده و اجرای فرایند به ایشان ابلاغ شود این کار توسط منابع انسانی انجام شده و جزو شرح شغل پرسنل است.
9. باید شخصی برای نظارت بر اجرای فرایند انتخاب شود. این شخص می تواند از پرسنل سازمان باشد یا از خدمات مشاوره ای شرکتها استفاده شود.
10. توجه شود که فرایند در یک مرحله تدوین نمی شود و لازم است به فراخور نیاز اصلاح شود.

بر اساس نظریات: هربینیاک، جی، جویس، اف، همبریک، کانلا، نیلسن

برنامه اجرایی شرکت

جهت تنظیم برنامه اجرایی شرکت باید نیاز سنجی شاخص های عملکرد بر مبنای شکستن اهداف اصلی سازمان به زیرهدف‌های کوچک و واضح برای هرکدام از کارمندان طراحی گردد. درواقع برنامه اجرایی به شرح زیر است:

1. معمولا فرایندها شامل مسائل فنی می شوند که ممکن است برای تمام کارکنان قابل فهم نباشد بنابراین لازم است برنامه اجرایی بر اساس همان فرایند به نحوی نوشته شود که برای همه قابل فهم باشد. مثلا به جای رسم فلوچارت از صورت وظایف و نوشتار استفاده شود.
2. توجه شود که برنامه اجرایی برای هر جایگاه سازمانی بصورت جداگانه تنظیم می شود اما بهتر است که تمام کارکنان از کل فرایند و برنامه اجرایی باخبر باشند.
3. برای هر جایگاه شغلی باید مسئول مشخص شود درواقع واحد منابع انسانی باید شرح شغل کارکنان را بر اساس جایگاه شخص در برنامه اجرایی تنظیم کند.
4. قبل از آغاز برنامه اجرایی حتما باید نیازهای اجرا مانند پرسنل، تجهیزات، مواد اولیه و... فراهم شده باشد و یا برنامه جداگانه ای برای تامین هرکدام بهمراه زمانبندی اجرا و مسئول اجرا تصویب شده باشد. (درواقع چنانچه قصد داریم در در طول اجرای فرایند اقدام به تامین کنیم، باید از قبل پیشبینی شده باشد)

بر اساس نظریات: دادیس، گرگوری، رید، دیوید ام، کاپلان

نکات مربوط به پیاده سازی فرایند

باید توجه کرد که پیاده سازی فرایند نباید ناگهانی باشد تا به سازمان شوک وارد نشود. سرعت اجرا باید آهسته و با مراحل کوچک و پس از اخذ نتایج مثبت در هر گام باشد تا بتوان مشکلات احتمالی را در زمان مناسب شناسایی و رفع کرد و اینگونه از شکست‌های بزرگ پرهیز کرد. اینگونه مدیران نیز می توانند در زمانهای نیاز ورود کرده و اجرا و فرایندها را به مسیر مورد نظر استراتژی بازگردانند.

بر اساس نظریات: لیتون، دولی و همکاران، اولیو، آماسون

موانع اجرای فرایند در شرکت

اصلی ترین موانع اجرای فرایند احتمالا شامل موارد زیر است:

1. عدم تعهد مدیریت ارشد
2. معرفی نامناسب مجری
3. تغییرات استراتژیک ناگهانی
4. مشکلات داخلی پیش بینی نشده
5. عدم ارتباط واحدها و فعالیت جزیره ای
6. مشارکت نکردن کارکنان
7. قدرت و اختیارات ناکافی برای مجری
8. منابع محدود
9. سیستم های کنترل و پاداش ضعیف
10. عوامل خارجی

بر اساس نظریات: کندیدو، کارلوس جی اف، سانتوس، سرجیو پی

مدیریت ناب عملکرد

یکی از کلیدی ترین مباحث مدیریت عملکرد، الگوی مدیریت ناب است که برای اولین بار در ژاپن پیاده سازی شد. مدیران باید نظرات کارکنان را درمورد مشکلی که لازم به رفع است پذیرا باشند یعنی ابتدا باید بتوانند مشکل حاد که انحراف از اهداف استراتژیک است را تشخیص دهند. اصلاحات کوچک در کل زنجیره تامین باعث افزایش قابل توجه بهره وری می شود. این روش در مدل ژاپنی با عنوان کایزن غیر سیستماتیک شناخته می شود.

بر اساس نظریات: مریل داگلاس، پترسون، جوزف، دامبروفسکی، یو، میلکه، تی

کارت امتیازی متوازن

1. برای تسهیل دستیابی به اهداف استراتژیک از طریق اجرای الگوی کارت امتیازی متوازن، نیازهای آموزش و توانمندسازی عملکرد کارکنان با توجه به اهداف لیست برداری می شود. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای آموزش به پرسنل، بهره گیری از تکنولوژی های جدید، اصلاح فرهنگ سازمانی، و آسان سازی جو کاری شود.
2. کل فرآیندهای سازمان بر مبنای استراتژی ها اصلاح شده و در نقاطی که باعث کندی یا اختلال می شوند تعویض می گردند. هدف از این کار توانمندسازی عملکرد سازمان است. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای: بهبود اثربخشی فرایندها، کاهش زمان اجرای فرایندها، ایمنی محیط کار، و سکشن بندی مشتری  شود.
3. تمام آنچه که مشتری از سازمان ما انتظار دارد توسط مارکت ریسرچ و سایر ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک لیست برداری می شود تا اجرای برنامه ها بر مبنای نیاز مشتری و رضایت او انجام شود. این موضوع باعث عملکرد بهتر سازمان در جهت تامین مزیت رقابتی می گردد. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای مختلفی مثل: افزایش سرعت خرید، سودمندی خدمات برای مشتری، افزایش وفاداری، ایجاد مشتریان علاقمند، بهبود کسب و کار مطابق نظر مشتریان، ایجاد رابطه برد-برد با مشتری، و امکان معرفی محصولات جدید میشود.
4. پس از انجام مراحل فوق، حرکت سازمان به سمت سودآوری خودبخود تنظیم می شود. این عملکرد ممکن است با توجه به اهداف استراتژیک مثلا شامل پارامترهای: افزایش سوددهی مشتریان، منابع جدید درآمد، رشد درآمدهای قبلی، افزایش بهره وری، و کاهش هزینه ها تامین می شود.

بر اساس نظریات: کاپلان، نورتون

انبار متمرکز محصول نهایی

بر اساس نظریه محدودیتها در لجستیک و تدارکات بهتر است از انبار شدن کالای نهایی در نقاط مختلف پرهیز شود تا لازم نباشد هر انبار دارای سطح بحرانی باشند (به عبارت ساده تر یعنی اگر ۵ انبار برای توزیع داشته باشیم، همگی باید کفِ محصول را مثلا ۱۰ تا داشته باشند و همین باعث رسوب کالا به میزان ۵۰ عدد می شود اما اگر یک انبار داشته باشیم، همگی یک کفِ موجودی خواهند داشت که کلا ۱۰ عدد است). این باعث گردش بهتر سرمایه و افزایش سرعت تامین می شود چون اگر یک انبار آن کالا را تمام کرده باشد، باید منتظر شود که تولید شود. سطح کفِ موجودی انبار و بحرانی معمولا ۳۳٪ فرض می شود.

بر اساس نظریات: گلدرات، میوس

بافر و انبار قطعات پیش ساخته:

موضوع انبار مواد اولیه و قطعات پیش ساخته بسیار مهم است زیرا وجود آنها به معنی هزینه ای است که قابل تبدیل به پول نیست. درواقع هرچه میزان انبار قطعات پیش ساخته در انبار سازمان بیشتر باشد، سرمایه مالی بلوکه شده در سازمان بیشتر خواهد بود زیرا نمی توان این قطعات را فروخت. (فرض کنیم درب گاوصندوق ساخته شده و در انبار است اما بدنه آن هنوز ساخته نشده است. با این شرایط امکان فروش محصول نیمه کاره وجود ندارد و سرمایه شرکت در انبار بلوکه شده است). از طرفی نمی توان قطعات پیش ساخته را انبار نکرد زیرا معمولا در خط تولید، خروجی هر ایستگاه کاری بعنوان ورودی ایستگاه بعدی فرض می شود یعنی محصول نهایی به قطعات کوچکتری تقسیم می شود و واحدهای مختلفی اقدام به ساخت می کنند تا وقتی این قطعات به یکدیکر متصل شد، محصول نهایی را تشکیل دهد. مهمترین دلیل برای تقسیم کار بین واحدهای مختلف خط تولید، افزایش سرعت و دقت در تولید است زیرا خطوط تخصصی بصورت موازی و در کنار یکدیگر اقدام به پیشبرد پروژه و یا ساخت محصول می کنند.

موضوع بسیار مهم این است که فرض کنیم در خط تولید، برخی واحدها باید منتظر باشند که قطعات پیش ساخته به دستشان برسد تا بتوانند مراحل بعدی تولید را ادامه دهند و به هر دلیلی، یک بخش از خط تولید از کار بیفتد. در این حالت کل خط تولید از کار افتاده بنابراین برای پرهیز از اختلال در خط تولید لازم است که همیشه مقداری از قطعات پیش ساخته انبار شده باشد. درواقع هرکدام از ایستگاه های خط تولید برای خودشان انبار جداگانه ای خواهند داشت که در آن، منابع مورد نیاز برای ایستگاه بعدی را ذخیره کرده اند تا اگر با اختلال مواجه شدند، فرایند خط تولید به کلی مختل نشود. به این انبارهای منطقه ای در خط تولید بافر گفته می شود.

همیشه باید موجودی بافر بر اساس آنالیز آماری خط تولید تعیین شود. مثلا وقتی تعمیر یکی از تجهیزات خط تولید به مدت یک روز طول بکشد، آن ایستگاه کاری باید همیشه به اندازه ی نیاز یک روزه ی ایستگاه بعدی بافر داشته باشد تا خط تولید مختل نشده و همچنین از انبار شدن بیش از حد قطعات پیش ساخته پرهیز شود. از بافر خط تولید حتی می توان برای تامین نیاز واحد فروش نیز استفاده کرد یعنی انبار محصول نهایی به اندازه ای شارژ شود که با میانگین نیاز واحد فروش همخوانی داشته باشد.

بر اساس نظریات: گلدرات، میوس

خلاصه کاربردی کایزن

کایزن یک الگوی مدیریت کیفیت ژاپنی بود که به مرور زمان برای سایر حوزه ها نیز گسترش یافت. اساس این الگو استوار بر اصلاح مستمر است و شامل سه حوزه می شود.

• 1- اصل کایزن نقطه ای یا کایزن غیر سیستماتیک: این نوع بهبود مستمر را باید یک فرهنگ دانست که کارمندان در هنگام مواجهه با یک مشکل، بصورت خودکار و داوطلبانه به رفع آن مشکل می پردازند مثلا فرض کنید که یک کارگر با مشکلی در خط تولید مواجه شده و خودش بدون آنکه به مدیران بالادستی بگوید اقدام به تعمیر آن می کند. در کایزن نقطه ای باید به موارد بسیار مهم زیر توجه شود:
  • هر کسی که اقدام به انجام اصلاح می کند باید قبلا آموزش دیده و یا تجربه کافی داشته باشد.
  • حدود انجام اصلاحات برای هر شخص مشخص شده باشد.
  • پس از انجام فرایند تعمیر یا اصلاح، شرح کار به اطلاع مدیر بالاتر رسانده شود.
• 2- کایزن سیستماتیک: برای اجرای کایزن سیستماتیک می توان از الگوی PDCA استفاده کرد یعنی:
  • همیشه فعالیت بر اساس برنامه قبلی درحال اجرا است.
  • چنانچه در هر مرحله ای با مشکلی مواجه شد تولید متوقف می شود.
  • طرحی برای اصلاح آن ایراد پیاده سازی شده و مجددا به برنامه ادامه داده می شود.
  • و در نهایت به بررسی نتایج پرداخته می شود.
• 3- کایزن ترکیبی: این مدل ترکیبی از هر دو نوع کایزن نقطه ای و کایزن سیستماتیک است یعنی حدودی برای اجرای اصلاحات و تعمیرات مشخص می شود. مثلا کارگر می تواند چنانچه ماشین آلات خراب شد، آنرا خودش تعمیر کند اما اگر مشاهده کرد که محصول دارای ایراداتی است که می شود آنرا حل کرد، باید به مدیر بالاتر اطلاع دهد تا مطابق اصول کایزن سیستماتیک انجام شود. درواقع در این مدل برای اجرای فرایندهای اصلاحی حدود اختیار مشخص می شود.

بر اساس نظریات: لارایا، آنتونی سی، پاتریشیا ای، مودی، رابرت دبلیو هال، ایمای، ماساکی، فلدمن، کولنسو

خلاصه کاربردی مدل مودا

طبق مدل مودا از اصل تولید ناب، می توان هفت نوع فرایند ناکارامد را شناسایی و حذف کرد تا سرعت انجام فرایند افزایش یابد. اجرای این الگو تاثیر مستقیم بر چابک سازی سازمانی دارد و به شرح زیر است:

1. تعیین تعداد تولید متناسب با بازار و پرهیز از تولید بیش از حد
2. حفظ کیفیت محصول در چهارچوب انتظار مشتری و پرهیز از وسواس ایده آلیستی
3. پرهیز از ارتباطات بی دلیل واحدها و جابجایی بی دلیل قطعات پیش‌ساخته
4. هماهنگ کردن خط تولید با حجم نیاز و سفارس مشتریان و اولویت دادن به آنها درواقع تولید بر مبنای ثبت سفارش
5. رفع ایرادات تولید که ناشی از فرآیندهای معیوب است و توسط کنترل کیفیت شناسایی می شود.
6. این مدل بعدا در مدل وال ‌مارت با این موارد تکمیل شد:
7. همه ی فرایندها باید واضح و مشخص رسم شده باشد
8. نتایج تمام عملکردها باید با بله و خیر پاسخ داده شود و طیف خاکستری نداریم
9. همه چیز باید در ساده ترین حالت ممکن باشد
10. آموزش و یادگیری در همه چیز لازم است.

بر اساس نظریات: جاناتان لاو، اسپیر، استیون، بوون، اچ کنت

خلاصه کاربردی بهبود مستمر CI

بهبود مستمر یعنی اصلاح عملکرد و فرایند سازمان بصورت دایمی و مبتنی بر حفظ و ایجاد مزیت رقابتی. در بهبود مستمر معمولا سعی می شود که:

1. تیم های تخصصی مامور می شوند که محصول را دایما مطابق آخرین نظرات مشتری اصلاح کنند
2. محصولاتی که باعث هدررفت سرمایه برای سازمان می شوند شناسایی گردند
3. محصولاتی که ارزش افزوده کافی برای مشتری ندارند، اصلاح یا حذف شوند
4. اصلاح فرایند به نحوی که دایما فرایند کوتاهتر و ساده تر شود تا سرعت افزایش یابد.

بهبود مستمر تاثیر قابل توجهی بر تولید دانش از طریق کسب تجربه سازمانی دارد. همچنین می توان از الگوی چرخه دمینگ یا چرخه شوهارت یا PDSA (همگی یکی هستند با اسمهای مختلف) برای اصلاح و طراحی مجدد فرایندها در بهبود مستمر فرایند استفاده کرد. به بیان واضح تر، بهبود مستمر می تواند شامل عملکردها و فرایندها باشد که چرخه دمینگ برای بهبود مستمر فرایند استفاده می شود. که شامل مراحل زیر است:

1. برنامه ریزی و طراحی فرایند
2. اجرای آزمایشی
3. بررسی نتایج
4. اصلاح فرایند

این چرخه پایان ناپذیر است اما همیشه اولویت با نحوه اجرای کایزن است. چنانچه قصد اصلاح هرکدام از فرایندها یا اصلاح پرسنل را داریم، باید مطمئن باشیم که عملکرد کلی سیستم به خطر نمی افتد. مثلا اگر میخواهیم یکی از ایستگاه های کاری را اصلاح اساسی کنیم و این اصلاح مستلزم توقف آن ایستگاه است، باید قطعات پیش‌ساخته ای که خروجی آن ایستگاه است را به اندازه کافی دپو کرده باشیم تا سایر ایستگاه ها بتوانند در آن زمان که آن ایستگاه فعال نیست از ذخیره قبلی استفاده کنند تا کل چرخه متوقف نشود.

بر اساس نظریات: ریزاردو، بروکس، دمینگ، شوهارت، گلدرات، میوس

خلاصه کاربردی الگوی شش سیگما در مدیریت عملکرد

هدف اصلی از طراحی این الگو برای موارد دیگری است اما شاید بهترین الگو برای در نظر گرفتن پیشفرضهای اساسی در بهبود مستمر باشد. موارد به شرح زیر است:

1. کالاهایی که انتظار مشتری را برآورده نمی کند باید اصلاح شوند
2. مهارتهای سازمان نباید هدر روند
3. از تمام ابزارها و قابلیتهای سازمان باید استفاده شود
4. از واگذاری وظایف به افرادی که دانش کافی ندارند پرهیز شده و ابتدا به ایشان آموزش داده شود
5. شاخص های کمی و کیفی و KPI های ناکارآمد بازنگری شوند
6. تمام پرسنل در ارائه نظرات آزاد باشند
7. از تجهیزات کافی نرم افزار و سخت افزار کامپیوتری استفاده شود.

بر اساس نظریات: بیچنو، جان، هالوگ، ماتیاس، جفری

نظریه های بهبود سازمانی

فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرش‌ها، رفتارها، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری‌که سازمان بتواند با فعالیت‌های رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:

1. تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور (در بخش مدیریت منابع انسانی توضیح داده شده است)
2. سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
3. محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
4. تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
5. فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
6. تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
7. کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.

بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک

بهبود عملکرد

بهبود عملکرد با هدف اصلاح فرایندها در جهت افزایش خروجی و افزایش کارایی انجام گرفته و یکی از بخشهای بهبود سازمانی است و شامل مراحل و موارد زیر است:

• مانند هر نوع عملکرد اصلاحی، در بهبود عملکرد نیز باید ابتدا داده های کافی از تمام بخشهای سازمان جمع آوری شود. این داده ها همان است که در بخش شاخص کلیدی عملکرد KPI به آن اشاره شد.
• برای بهبود عملکرد باید هدف داشت و پروژه تعریف کرد مثلا بهبود عملکرد در رضایت مشتری
• حالا علاوه بر ضاخص های کیفی که در مرحله 1 جمع آوری شد، نیاز به شاخص های کیفی نیز هست که معمولا از طریق جلسات طوفان فکری، نظرسنجی از مشتریان و... کسب می شود. شاخص های کیفی کمک می کنند تا سازمان بداند که چه هدفی برای بهبود داشته باشد.
• در بسیاری از موارد، ایرادات عملکردی ناشی از زیرساختهای عملکرد یا پلتفرم عملکرد است یعنی کارکنان نمی توانند از زیرساختهای سازمان به خوبی استفاده کنند و همین باعث کاهش عملکرد می شود. پلتفرم می تواند یک دستگاه ریخته گری یا یک نرم افزار اداری باشد. در این شرایط می توان دو راهکار را اتخاذ کرد:
  • الف: بهبود استفاده از پلتفرم یا زیرساخت از طریق آموزش کارکنان یا اصلاح فرایندهای استفاده از آن
  • ب: اصلاح پلتفرم برای سهولت در استفاده از آن.
• لازم است ورودی های هر ایستگاه کاری لیست برداری شده و مسیر ورود نیز مشخص شود. مثلا ورودی واحد ریخته گری شامل مواد اولیه از انبار، برنامه تولید از مدیر تولید، نقشه های تولید از واحد طراحی است. هدف از تشخیص ورودی ها کاهش فرایندهای اضافه و افزایش سرعت است.
• باید حتما توان عملیاتی مطلوب یا کارایی مطلوب فرآیند مشخص شود. برای مشخص سازی این شاخصه لازم است میزان تولید یا انجام کارها بر اساس زمان + میزان خطای مجاز مشخص شود که این پارامتر در مبحث مدیریت تولید بصورت جداگانه بیان شده است. این مورد باید بر اساس سند استراتژیک سازمان اما واقع بینانه فرض شود.
• پی از مرحله ی ورودی ها و انجام مراحل تولید که در 5 و 6 اشاره شد، لازم است حتما مشخصه های مطلوب برای خروجی نیز فرض شود مثلا بازه قیمت، کیفیت، و... . این مورد باید بر اساس سند استراتژیک سازمان اما واقع بینانه فرض شود.
• شناخت اهداف شخصی پرسنل (که عموما مسائل مالی است) بسیار مهم است زیرا همجهت سازی اهداف شخصی با اهداف سازمانی باعث بهبود عملکرد می شود. یکی از مثالها در این زمینه، اعطای پورسانت و کارانه به پرسنل است.
• یکی از بهترین راهکارها برای بهبود عملکرد سازمان، استفاده از تشویقات است که در بخش جداگانه بیان شده است.
• در گام آخر لازم است با توجه به موارد فوق، برنامه بهبود عملکرد تنظیم شده و در اختیار کارمند، واحد، یا کل سازمان قرار گیرد. این برنامه شامل موارد زیر است:
  • الف: عملکرد مطلوب برای کارمند، واحد، یا کل سازمان از نظر سازمان چیست؟
  • ب: وضعیت رضایت سازمان از کارمند، واحد، یا کل سازمان در حال حاضر چگونه است؟
  • ج: سازمان در چه مواردی از کارمند یا واحد پشتیبانی می کند تا بهبود یابد (مثلا آموزش)؟
  • د: چنانچه بهبود تا سطح مورد انتظار رخ دهد چه پاداشی برای کارمند، واحد، یا کل سازمان خواهد داشت؟
  • ه: اگر بهبود تا سطح حداقل رخ ندهد چه عواقبی برای کارمند، واحد، یا کل سازمان دارد؟
  • و: کارمند، واحد، یا کل سازمان مجازند از چه زیرساختهایی برای بهبود عملکرد استفاده کنند؟
• یکی از راه هایی که باعث بهبود عملکرد می شود، استفاده از کوچینگ یا مربیگری است که در مدیریت دانش و آموزش بصورت جداگانه به آن پرداخته شده است. در یک مثال بارز و واضح، می توان مربی را همان استادکارهای خط تولید دانست که مسئول کارگران هستند. در مواقعی که دانش در داخل سازمان وجود ندارد، می توان از دانش مربی های خارج از سازمان استفاده کرد.
• اصلاح فرهنگ سازمانی شامل: سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، و ارزشهای اجتماعی سازمان می تواند در بهبود عملکرد سازمان نقش موثری داشته باشد که در مدیریت منابع انسانی بصورت جداگانه به آن پراخته است.

بر اساس نظریات: لوتانز، استاجکوویچ، لاندو، پاتریک، ال، هورنی

سیستم مدیریت فرایند کسب و کار BPMS:

بدلیل همپوشانی این مبحث در مدیریت عملکرد و فرایند و مدیریت فناوری اطلاعات و تحول دیجیتال، این مبحث در هردو شاخه ذکر شده است). در مدیریت فرایند کسب و کار مقرر است تمام عملکرد سازمان در قالب فرایندهای از قبل طراحی شده اجرا شوند که این فرایندها نیز بر اساس اهداف استراتژیک سازمان تنظیم می شود تا عملکرد سازمان را در نزدیک ترین حالت به برآورده کردن اهداف استراتژیک برساند. توجه شود که قبل از اجرای سیستم مدیریت فرایند کسب و کار BPMS لازم است تمام فرایندهایی که قرار است در آن سازماندهی شوند، رسم شده و آماده باشند البته این سامانه باید قابلیت ورود فرایندهای جدید و یا اصلاح فرایندهای قبلی را نیز داشته باشد. مدیریت فرایند کسب و کار در یک مرحله انجام نمی شود و مستمر است زیرا:

1. فرایندها با تغییر استراتژی ها تغییر می کنند.
2. فرایندها با پیشرفت تکنولوژی تغییر می کنند و خلاصه می شوند.
3. فرایندها باید بصورت دایمی اصلاح و بهینه شوند.
4. نمی توان از یک فرایند ثابت برای سازمانهای مختلف استفاده کرد بلکه هر سازمان دارای فرایند خاص خود است.
5. با تغییر نگرشهای مدیریتی، فرایندها تغییر می کنند.
6. تغییر محصول و منابع مالی می تواند باعث تغییر فرایندها شود.

اهداف BPM:

اهداف استفاده از مدیریت کسب و کار یا BPM شامل موارد زیر است:

1. منظم سازی عملکرد سازمان.
2. مدل‌سازی فرایندها.
3. خودکارسازی و اتوماسیون فرایندها که باعث چابک سازی سازمانی و کاهش خطا می شود.
4. نظارت بر اجرای فرایندها از طریق اندازه گیری شاخص ها.
5. امکان اصلاح و بهینه‌سازی های سازمان.
6. فراهم سازی سیستم های فراگیر و یکپارچه سازی عملکرد سازمان که باعث چابک سازی می شود.
7. کاهش هزینه تامین منابع در سازمان و استفاده بهینه از منابع موجود.
8. نظارت بر نتیجه بخش بودن اقدامات و تصمیمات در جهت اهداف استراتژیک و اصلاح آنها درصورت نیاز.
9. مشخص سازی مرزهای عملکردی در فرایند و کاهش تداخلات شغلی.
10. پیش بینی فرایندهای آتی سازمان که از دو طریق انجام می شود:

• • الف: آنالیز نقص های فعلی در فرایندهای موجود
  • ب: بخشهایی از اهداف استراتژیک که در حال حاضر تامین نمی شوند.

نقش فناوری اطلاعات در BPM:

با توجه به موارد فوق، مشخص است که اهداف مدیریت فرایندهای کسب و کار در بسیاری از بخشها با تحول دیجیتال همپوشانی دارد زیرا عملا اجرای آن بدون استفاده از بستر فناوری اطلاعات غیر ممکن به نظر می رسد. نقش فناوری اطلاعات در BPM شامل موارد زیر است:

1. استفاده از یک موتور نرم افزاری و سخت افزاری قوی و مناسب برای اجرای کامل مدیریت فرایند کسب و کار.
2. تجزیه و تحلیل داده ها که اکثرا مربوط به مباحث داده کاوی می شود.
3. مباحث امنیت اطلاعات، بک آپ گیری، سطح دسترسی و... که اختصارا مدیریت محتوا گفته می شود.
4. طراحی زیرساختهای مورد نیاز اجرای فرایند بر بستر IT مانند پایگاه های داده، فرم ها، محیط گزارش گیری، پنل ها و... مطابق اصول طراحی رابط کاربری UI و تجربه کاربری UX
5. رفع موانع داخل برنامه (دیباگینگ)
6. یکپارچه سازی بانک اطلاعاتی BPM با سایر بانکهای اطلاعاتی موجود در سازمان.
7. پیاده سازی BPM فقط شامل یک نرم افزار نیست بنابراین واحد IT باید نظام جامعی برای جمع آوری و نگهداری سایر انواع داده مانند فایلهای اکسل، ایمیلهای سازمانی و... را نیز داشته باشد که اکثرا شامل اصول کلی مدیریت شبکه می شود اما حتما باید دستورالعمل دقیقی داشته باشد.

استانداردهای سامانه مدیریت فرایند کسب و کار BPMS

این سامانه باید توانایی دریافت تمام اطلاعاتی که در  کل مباحث مدیریت عملکرد و فرایند به آن اشاره شد را در بازه های منظم داشته و آنرا ذخیره سازی کند. مهمترین پارامترهای سامانه مدیریت و عملکرد کسب و کار به شرح زیر است:

1. این سامانه باید بتواند اطلاعات لازم جهت تصمیم گیری مدیران را در قالب سامانه هوش تجاری BI ارائه کند.
2. معمولا سامانه های BPMS در ارتباط با سامانه های دیگر مانند CRM هستند و بانک اطلاعاتی یکپارچه ای دارند. اگر چنین امکانی در سامانه فرض نشده است حتما باید توانایی اتصال به سامانه های دیگر را از طریق قالبهای استاندارد مانند API داشته باشد.
3. یکی از مهمترین مولفه ها در طراحی سامانه های BPMS این است که باید بررسی شود تا اطلاعات بی مصرف جمع آوری نشود زیرا بصورت مستقیم و غیر مستقیم باعث افزایش هزینه سازمان خواهد شد.
4. استفاده از سامانه باید به تمام کارکنان آموزش داده و سپس طبق دستور رسمی ابلاغ شود.
5. مدیران و تصمیم گیران بر مبنای سامانه BI باید قبل از هر تصمیمی بتوانند ریسک و خطر شکست هر تصمیمی را بر مبنای مالی محاسبه کنند. بر این اساس، باید داشبورد های متفاوتی با گزارشات لازم برای تمام ذینفعان فراهم شود که گزارشات آن real-time است.

بر اساس نظریات: رُزمن، بروک، اسپرینگر، دکر، راینر، نایجل، جستون، پاناگاکوس، تیالت، برونینسکی، گونگ، منتزاس، بایر، کابانیلاس، سینگ

مقدمه:

مهمترین مسئله در تمام شرکتهای تجاری موفقیت در فروش است زیرا بقای هر سازمان در گرو کسب درآمد است. فروش بعنوان بخشی که کسب درآمد سازمان را بر عهده دارد، نقطه ارتباط تولیدکننده و مصرف کننده بوده و یکی از بخشهای کلیدی در هر سازمان تجاری است. از دیرباز ارتباط اساسی و گسترده دپارتمان فروش با دپارتمان بازاریابی (مارکتینگ) وجود داشته و اصولا چنانچه این ارتباط دچار خللی باشد، بقای کل سازمان در خطر خواهد بود.

فهرست سرفصلهای مدیریت فروش:

با کلیک بر روی هرکدام از زیرشاخه های زیر می توانید وارد آن شده و مطالعه فرمایید. توجه فرمایید که این لیست خلاصه مهمترین مقالات حوزه مدیریت فروش است لیکن با توجه به گستردگی موضوع، در آینده نیز تکمیل تر می شود. همچنین نظرات شما می تواند باعث غنی تر شدن مباحث شده و درصورتی که موضوعی را لازم می دانید، در بخش نظرات بیان فرمایید تا در آینده اضافه شود.

1. ماهیت فروش چیست
2. خلاصه تعریف مهندسی فروش
3. ساختار تیم فروش
4. سنجش عملکرد واحد فروش
5. نحوه ارائه گزارشات فروش
6. خلاصه مدیریت ارزش مشتری CVM
7. تشکیل دپارتمان عملیات و پشتیبانی فروش
8. خلاصه تعریف کشش قیمت
9. فروش بر مبنای ارزش افزوده
10. حداکثر سازی سود
11. واریانس فروش
12. پیشبینی تقاضای بازار
13. فرمول محاسبه حجم کار فروشنده
14. فرمول محاسبه پتانسیل فروش
15. تعیین محدوده فروش
16. خلاصه زنجیره تقاضا
17. تعریف مقاومت تخفیف و فروش (روانشناسی)
18. تعریف نقطه فروش
19. خلاصه حسابداری فروش
20. نقطه سر به سر و هدف سود
21. برنامه های تشویقی پرسنل فروش
22. شناسایی هدیه مناسب به مشتری یا نماینده
23. برنامه های افزایش وفاداری مشتریان
24. راه اندازی حراجی
25. تنظیم برنامه خرده فروشی ها
26. برنامه های تشویقی نمایندگان
27. افزایش اثربخشی واحد فروش
28. پیشفروش و تشکیل صف خرید
29. فروش قراردادی یا فروش تضمینی
30. بیع
31. فروش سازمانی
32. فروش راه حل
33. فروش در شبکه های اجتماعی
34. فروش متقابل
35. کمپین فروش یا برنامه فوق العاده فروش در زمان محدود
36. شرکت در مناقصه
37. مزایده و مزایده معکوس
38. تکنیک طعمه و سوئیچ
39. تکنیک درب به صورت و تکنیک پا در درب
40. تکنیک توپ ارزان در فروش
41. تکنیک فروش اسب تروا
42. تکنیک فروش مهندسی مقرون بصرفه
43. تکنیک فروش دیگ بخار
44. تکنیک های متقاعد سازی مشتری
45. اثر بومرنگ (روانشناسی)
46. خلاصه خدمات پس از فروش
47. سامانه عملکردی فروش SDP

با اینکه سعی شده مطالب با زبان قابل فهم عمومی و بدون نیاز به دانش قبلی بیان شود، لیکن انتظار می رود که قبل از مطالعه این گفتار، شخص با مفاهیم عمومی مدیریت آشنا باشد. همچنین سعی شده که مطالب تا جای ممکن خلاصه سازی شده و از بیان مطالبی که به ندرت مورد استفاده قرار می گیرند پرهیز شود (درواقع سعی شده که این گفتار تا جای ممکن کاربردی باشد و از بیان مباحث کاملا تئوریک پرهیز شود). ممکن است در حین مطالعه این گفتار با مطالبی مواجه شوید که از نظر کاربرد و یا مفهوم با خواستگاه خود متفاوت باشد (خصوصا در علم آمار) یعنی اگر مشاهده کردید که توضیحات این گفتار مثلا درمورد نظریه احتمال بیزی با اصل نظریه تفاوت دارد، به آن دلیل است که سعی شده از مفاهیم این نظریه برای علم فروش بهره گرفته شود نه علم آمار. در پایان هر بخش از توضیحات، لیست نظریه پردازانی که از نظریات ایشان  برای تکمیل گفتار الهام گرفته شده است درج شده تا شما بتوانید اولا ریشه نظریه را بیابید، ثانیا اگر قصد تحقیقات گسترده تر را داشتید به آن مراجعه کنید. توجه داشته باشید که قطعا علم فروش بصورت روزانه درحال گسترش است و شامل شاخه هایی است که به سادگی قابل تفکیک نیست (مثلا ممکن است برخی «مدیریت ارتباط با مشتری» را جزو «مدیریت فروش» بدانند و برخی همان را جزو «مدیریت روابط عمومی» فرض کنند). امید است این گفتار برای مطالعه کنندگان مفید باشد.

ماهیت فروش

یک فرایند جاری است که همیشه ادامه دارد از اینجهت نمی توان آنرا یک پروژه نامید. برنامه فروش متناسب با برنامه استراتژیک و برنامه بازاریابی و مزیت رقابتی تبیین می شود.

بر اساس نظریات: اسپیرو

مهندسی فروش

عمل فروش از زمان پارینه سنگی وجود دارد اما عبارت مهندسی فروش به معنی تجهیز امکانات، ایجاد هدف برای کسب کار، مستندسازی و اصلاح فرایندهای فروش راه اندازی تیم های تخصصی، بخش بندی، راه اندازی حسابداری فروش، تشکیل تیم عملیات فروش، تشکیل زنجیره تقاضا، اجرای پارامترهای اندازه گیری و سنجش عملکرد، استفاده از داده های آماری و آینده پژوهی، و در نهایت تنظیم چارت عملکردی واحد فروش و استفاده از تمام ظرفیت‌های سازمان برای فروش است.

بر اساس نظریات: سلدن، داسون، اسمیت، استوول

ساختار تیم فروش

در تعیین ساختار تیم فروش، باید برای هرکدام از فروشندگان موارد زیر فرض شود و استخدام بر پایه شرایط، توانایی ها و سوابق فروشنده در آن زمینه فرض شود:

1. عنوان شغل
2. رابطه و چارت سازمانی آن جایگاه
3. محصولات و خدماتی که آن فروشنده باید بفروشد بصورت کامل به فروشنده آموزش داده شود
4. انواع مشتریانی که با فروشنده در ارتباطند و همچنین مدتی فعالیت همراه با نظارت
5. وظایف و مسئولیتهای مرتبط با شغل
6. خواسته های شغلی شخص
7. توانایی های فعالیت تیمی
8. توانایی های ارتباط و مذاکره
9. تیپ شخصیتی و آنالیز روانی فروشنده
10. تفهیم حجم کار
11. توانایی فروشنده در گزارش دهی
12. توانایی کار با نرم افزارهای لازم و آموزش درصورت نیاز.

توجه شود که قومیت، سن و پیشینه جزو ملاکها نیست.

بر اساس نظریات: استانتون، اسپیرو، مونیون

سنجش عملکرد فروش

ابزار بررسی عملکرد فروشندگان همان شاخص های عملکرد (KPI) است که با توجه به شغل، جایگاه، توانایی، و بسیاری از عوامل دیگر محاسبه می شود (این شاخص در بخش مدیریت عملکرد کاملا بیان شده است)

گزارشات فروش

معمولا برای جمع آوری گزارشات و بررسی شاخص های عملکرد از یک سیستم کامپیوتری استفاده می شود. این سیستم می تواند با سیستم CRM و مالی ادغام شود و درنهایت گزارشات را در BI ارائه دهد. حتی می توان از یک صفحه اکسل نیز برای گزارشات استفاده کرد که این بستگی به نیاز سازمان و وسعت آن دارد

بر اساس ISO9000:2015

مدیریت ارزش مشتری CVM:

این نظام از مدیریت ارتباط با مشتری CRM متفاوت است اما می تواند با آن ادغام شود و سعی در حل چهار مسئله دارد:

1. از طریق سفارشی‌سازی مشوق ها و ارائه محصولات مطابق علایق مشتری، چرخه حیات مشتری را طولانی تر کند
2. نحوه تعامل هدفمند با هر مشتری را با توجه به خصوصیات مشتری سفارشی‌سازی کند
3. کانالهای ارتباط با مشتری را متناسب با ظرفیت سازمان و علایق مشتری سفارشی‌سازی کند
4. عملکردها و فرآیندهای ارتباط با هر مشتری مشخص و سفارشی‌سازی شود.

تمام انجام این سفارشی‌سازی‌ها بر مبنای تحلیل دقیق مشتری و وجود امکانات کافی برای انجام است. چنانچه امکانات کافی موجود نباشد، سعی می شود میانگین انتظارات مشتریان برای تغییرات عمومی فرض شود. البته باید دید که اولویت درآمدی سازمان وابستگی بیشتری به کدامیک از دسته های مشتریان دارد و آنها در اولویت تصمیم گیری قرار گیرند که بر اساس تحقیقات بازار و رفتار مصرف کننده و برآیند تصمیم «دپارتمان پشتیبانی فروش» اخذ می شود.

بر اساس نظریات: هنر، کولوویچ، آنا

دپارتمان عملیات و پشتیبانی فروش

این گروه شامل نمایندگانی از بخشهای مالی، بازاریابی، تضمین کیفیت، فناوری اطلاعات، و حقوقی هستند و مدیریت آن با مدیر فروش یا نماینده وی است. وظایف ایشان شامل:

1. توسعه فرآیندهای فروش
2. همکاری و هماهنگی سایر واحدها در جهت فروش
3. برنامه های توسعه فروش
4. آموزش به نیروهای فروش مثلا در استفاده از سامانه ها و...
5. ثبت اطلاعات جهت آنالیز آماری
6. پیشبینی فروش از طریق آینده پژوهی
7. برنامه ریزی ها در جهت اهداف استراتژیک
8. توسعه قرارداد با سایر شرکتها
9. تنظیم تیم های فروش تخصصی
10. مذاکره فنی با کارشناسان مشتریان توسط تیم های تخصص محور که واحد فروش آنقدر تخصص ندارد (۱۱) ارائه ابتکارات جدید و پیشنهادات
11. بررسی استعدادهای هرکدام از پرسنل فروش

بر اساس نظریات: امیری فلاح

کشش قیمت

هرچه قیمت نسبت به تورم افزایش یابد، خریداران کمتر می شوند. عوامل موثر در کشش قیمت:

1. وجود رقبا و امکان تغییر تامین کننده برای مشتریان
2. امکان تغییر دادن الگوی مصرف مثلا وقتی گوشت گران شود، مرغ جایگزین می شود
3. مقایسه قیمت با سرانه درآمد مثلا وقتی کالا ۵ میلیون تومان و درآمد ۶ میلیون تومان است، افزایش قیمت ممکن است باعث انصراف مشتریان بیشتری از خرید شود
4. افزایش قیمت ناگهانی به میزان زیاد
5. وفاداری به برند
6. محل پرداخت و این که چه کسی پرداخت می کند؟ مثلا ممکن است افزایش قیمت در کالاهای مورد استفاده شرکتها کمتر با مقاومت بازار مواجه شود
7. اعتیاد آور بودن و ضروری بودن مثل سیگار.

عوامل بالا توسط واحد های ذی‌ربط با امتیاز مثبت و منفی اعتبار دهی می شوند و بر مبنای محاسبات آماری که توسط واحد مالی انجام می شود، مشخص می شود که چه میزان افزایش قیمت می تواند ضمن کاهش تعداد مشتریان باعث شود بیشتر شود.

بر اساس نظریات: پنگ، گیلسپی، والبرت، پارکین، فرانک

فروش بر مبنای ارزش افزوده

هر کالا یا خدمتی که برای مشتریان ارزش افزوده بیشتری داشته باشد، امکان فروش راحت تری دارد زیرا مشتری با خود می گوید علاوه بر انتظاری که از کالا دارم، این مزایا را هم برای من دارد. مثلا خودروهای هیبریدی مثل هر خودروی دیگری وظیفه انتقال افراد را دارد اما مصرف سوخت کمتری دارد، آلودگی کمتری دارد، و لازم نیست مشتری در صف‌های طولانی بنزین معطل شود. تشخیص ارزشهای افزوده که برای مشتریان مهم است فقط از طریق تحلیل رفتار مصرف کننده، مارکت ریسرچ و نظرسنجی های پیوسته و بر مبنای آنالیز داده های آماری کافی امکانپذیر است و از طریق آینده پژوهی می توان به آن پی برد. (این مباحث در بخش مدیریت تحقیق و توسعه بیان شده اند)

بر اساس نظریات: پورتر

حداکثر سازی سود

این یک محاسبه مالی است که شامل: {درآمد کل - هزینه کل شامل هزینه های ثابت و متغیر} × حداکثر کشش بازار × حداکثر سهم بازار. توجه شود که محاسبه درآمد و هزینه در کوتاه‌مدت و بلندمدت متفاوت است.

بر اساس نظریات: لیپسی، ساموئلسون

واریانس فروش

از واریانس فروش زمانی استفاده می شود که ارقام ریالی فروش مشخصی را برای کالا فرض کرده ایم مثلا هر کالا ۱ میلیون تومان و حالا می سنجیم که چقدر از مشتریان تخفیف گرفته اند و چقدر تخفیف نگرفته و یا حتی بیشتر از یک میلیون تومان خریده اند. این کار می تواند منجر به تنظیم برنامه هایی برای فروش محصولات جایگزین به این دسته ها یا مشخص شدن ارزش واقعی کالای فعلی و اصلاح قیمت همان کالا شود. روش به این صورت است که داده ها را بر روی بردار می آوریم و محاسبه می کنیم که چند درصد از مشتریان کمتر از استاندارد و چند درصد بیشتر خریده اند. اگر درصد قابل توجهی شامل هرکدام از این دسته ها شود، برنامه های ارائه محصول جدید یا اصلاح قیمت پیاده سازی می شوند. (توجه شود که موارد دیگری نیز در تعیین قیت کالاها اهمیت دارند مانند وجود رقبا و قیمت ایشان که این موارد در بخش مدیریت تحقیق و توسعه بیان شده اند)

بر اساس نظریات: براگ

پیشبینی تقاضا

بر پایه تجزیه و تحلیل آماری پیشبینی کننده و عوامل فاندامنتال و همچنین داده های تجزیه و تحلیل بازار مثل نظرسنجی مطابق مباحث آینده پژوهی انجام می شود. این فرایند هم برای محصولات جدید و هم برای میزان محصولات روتین در بازه های کوتاه مدت و بلند مدت لازم است. مسئول انجام این کار، کارشناس آینده پژوهی است. از این گزارش می توان جهت بررسی امکان دستیابی به اهداف استراتژیک، تصمیمات جاری، برنامه های توسعه آتی، مدیریت سرمایه انسانی، و برنامه های مالی استفاده کرد. (توجه شود که پیش بینی فروش و تقاضای بازار به طور مفصل در بخش مدیریت آینده پژوهی مطرح شده اند)

بر اساس نظریات: مدهانی

محاسبه حجم کار فروشنده

{تعداد مشتریان خرید کرده × میانگین زمان برای هر مشتری} + {تعداد مشتریان احتمالی × میانگین زمان تبدیل هرکدام به خریدار}

بر اساس نظریات: فاریس

پتانسیل فروش

{قدرت خرید هر مشتری × تعداد مشتری}

محاسبه قدرت خرید از طریق مباحث آینده پژوهی مانند ترازهای سالانه دولتی و... محاسبه می شود. منظور از تعداد مشتری، بخشی از بازار است که هدف محصول ما است

بر اساس نظریات: رایبشتاین

محدوده فروش

ما کل بازار هدف را بر مبنای جغرافیا (یا زمان رسیدن فروشنده به مشتری)، پتانسیل فروش، و حجم کار فروشنده ها بخش بندی می کنیم و هرکدام را به یک فروشنده می سپاریم. این کار باعث می شود تا از هزینه های فروش کاسته و بر موفقیت فروش افزوده شود. همچنین باعث عدالت بین فروشندگان و رضایتمندی ایشان می شود. (این تعریف با محدوده بازار فرق دارد که اشاره به افرادی دارد که بعنوان مشتری خدمات ما فرض شده اند. در این تعریف، تمرکز بر موقعیت جغرافیایی و فاصله است)

بر اساس نظریات: فایفر، فاریس، رایبشتاین

زنجیره تقاضا

درواقع این مدل منظم کننده زنجیره تامین است تا با مسائلی مثل انباشتگی انبار مواجه نشود. تعریف زنجیره تقاضا در بخش فروش تفاوت چندانی با طراحی کمپین ندارد و اشاره به تمام فرایندی دارد که در مشتری و بازار باعث ایجاد تقاضای محصول می شود. به زبان ساده تر، هر کاری که باعث ایجاد تقاضای بازار درخصوص یک کالا شود را زنجیره تقاضا می گویند. روال زنجیره تقاضا اینگونه است:

1. ایده پردازی کمپین
2. بررسی عوامل کمپین بر مبنای عوامل تکنیکال و فاندامنتال و برآوردهای آماری
3. تولید و آماده سازی موجودی انبار با توجه به پیشبینی
4. آماده شدن زنجیره تامین
5. برآورد و تامین هزینه تبلیغات
6. طراحی محتوا
7. اجرای کمپین
8. ارجاع مشتریان به قیف فروش که از قبل آماده شده است
9. تبدیل مشتری به خریدار
10. تنظیم گزارشات و ثبت داده ها

بر اساس نظریات: پورتر، چن، درزنر، گرینبرگ، دارتموث، شاو

مقاومت تخفیف (روانشناسی)

زمانی که مشتری حس کند با وجود تخفیفی که ارائه شده اما باز هم برایش سودمند نیست، حتی با وجود تخفیف هم خرید نمی کند. اگر تخفیفات یک مسئله مرسوم شود و یا کالایی شامل تخفیف شود که برای مشتری آنچنان مهم نیست، تخفیفات به نتیجه ی فروش منتهی نمی شوند. در این زمان باید به دنبال راه های ترغیب دیگر برای مشتری بود. بواسطه زبان فارسی که از راست به چپ است، از نظر روانی بهتر است قیمت پس از کسر تخفیف در سمت راست نوشته شود و قیمت اصلی سمت چپ. ارقام انتهایی در تخفیفات بهتر است بزرگ باشند مثلا تخفیف 29% برای مشتری جذابتر از 30% است زیرا عدد انتهایی 9 است و از نظر روانی به نظر می رسد که حجم تخفیف قابل توجهی ارائه شده است. بهتر است برای مثال از کلمه «۳۵۰۰۰ تومان رایگان» و مشتقات آن استفاده نشود و بجای آن از «سود شما ۳۵۰۰۰ تومان» استفاده شود. برای تخفیفات باید از کادر چشمگیر با رنگ متمایز استفاده شود تا به خرید آنی منتهی شود. تخفیفات هرچقدر هم که زیاد و چشمگیر باشند باعث فروش کالایی ضعیف یا برندی بدسابقه نمی شوند. در این زمان بهتر است به فکر تغییر برند بود!

بر اساس نظریات: ایزابلا، کولتر، میچل

افزایش نقطه های فروش

درحال حاضر شامل انواع فروشگاه مرکزی، فروشگاه اینترنتی، پرداخت در محل، واریز الکترونیکی به کارت و هر نوع محل پرداخت دیگری است. هرچه تنوع و تعداد نقاط فروش بیشتر شود، امکان عرضه محصول بیشتر می شود و بطور کلی یکی از زیرساخت های زنجیره عرضه است لینک باید نوع و نحوه آن بر اساس استراتژی های سازمان سنجیده شود. مثلا اعطای نمایندگی باید دارای ضوابط مورد تایید سازمان و بر اساس پارامترهای مشخص و مورد تایید واحد حقوقی باشد

بر اساس نظریات: دایسون، بروک

حسابداری فروش

شامل انجام فرآیندهای مالی مانند ثبت فروشها، صدور فاکتور، بدهکار و بستانکار کردن مشتری، تایید مجوز خروج کالا از انبار، ثبت هزینه های تبلیغات و بازاریابی، مرجوعی کالا، پیگیری و وصول اقساط، محاسبه درصد تخفیف مجاز بر اساس دستورالعمل ها، شناسایی پرتفوی محصولات بر مبنای خریدهای جاری و اعلام به مدیرفروش جهت تنظیم بسته ها، تنظیم برنامه های حراجی، محاسبه فروش خالص و ناخالص (یعنی مثلا اگر اقساطی فروخته شده است، بخشی که دریافت شده خالص و بخشی که در آینده دریافت می شود فروش ناخالص است) ، محاسبه مجموع تخفیفات و اعلام گزارشات است. تمام موارد فوق با توجه به بازه های زمانی مثلا ماهانه یا سالانه و همچنین کمپین ها نیز باید محاسبه شوند. امروزه اکثر این موارد توسط سامانه های حسابداری محاسبه می شود.

بر اساس نظریات: میجز، ویلیامز، فایفر

نقطه سر به سر و هدف سود

پس از آنکه هزینه های یک طرح مشخص شد، باید بررسی شود که چه میزان فروش می تواند کل هزینه ها را پوشش داده و سپس به سود دهی برسد. مثلا می گوییم اگر ۱۰۰ عدد از این کالا بفروشیم، هزینه های جاری، مواد اولیه، دستمزد، طراحی و... را پوشش داده و سپس هرچه بفروشیم شامل سود می شود. اما در «هدف سود» می گوییم اگر میخواهیم به ۱۰ میلیون تومان سود برسیم باید ۱۰۰۰ عدد بفروشیم که صدتای اول هزینه های اولیه را پوشش می دهد و از ۱۰۱ تا ۱۰۰۰ باعث ۱۰ میلیون سود می شود. محاسبه این ارقام با حسابداری فروش است

بر اساس نظریات: فایفر

برنامه های تشویقی پرسنل فروش

برای این منظور باید دستورالعملی واقعی و شدنی که پیچیده نبوده و شروط مکرر نداشته باشد تصویب گردد تا فروشنده فکر نکند که عملکرد او دیده نمی شود. این برنامه ها نباید درصورت رشد فروشنده تغییر کند و پارامترها بالاتر رود یعنی همان میزانی که از ابتدا با فروشنده توافق شده بود، در صورت افزایش فروش او کاهش نیابد. این موضوع باعث افزایش بهره وری و ماندگاری پرسنل می شود. انواع این تشویقات شامل موارد زیر است:

تشویقات مالی برای رسیدن به تارگت هایی در چند سطح که افزایشی باشد علاوه بر اعطای پورسانت مصوب

1. تقدیرات کلامی
2. اعطای امتیازات
3. امکان پیشرفت شغلی
4. آموزشهای کاربردی
5. بهبود سلامت محیط کار

بر اساس نظریات: انجمن بین المللی بهبود عملکرد آمریکا

شناسایی هدیه مناسب به مشتری یا نماینده

باید دقیقا مشخص شود که بابت چه فعالیتی قصد داریم به مشتری یا نماینده هدیه دهیم. هدایا باید ارزشمند باشند و یک خودکار باعث جذب احساسات مشتری و نماینده نمی شود. شناسایی نوع مناسب هدیه بر اساس رفتار قبلی مشتریان (تست A&B) همچنین نظرسنجی از خودشان مشخص می شود. این هدایا می توانند بصورت زیر باشند:

1. کارت هدیه نقدی
2. درصد تخفیف بیشتر
3. هدایای غیر نقدی مثل کالایی دیگر یا یک یادگاری مناسب
4. تقدیرنامه
5. مسافرت
6. تفریحات
7. آموزش
8. کیف پول اعتباری برای خریدهای بعدی
9. و...

بر اساس نظریات: رایشلد، ساسر، شث

برنامه های افزایش وفاداری مشتریان

این فرایند شامل تنظیم پنل برای مشتریان و اعطای اعداد امتیازی بصورت واضح و بدون پیچیدگی به خریدهای ایشان مطابق دستورالعمل باشگاه مشتریان می شود و می تواند شامل موارد زیر باشد:

1. اطلاع‌رسانی های زودتر
2. اولویت دادن به خریداران در کالاهای جدید
3. برگزاری فستیوالها و جشنها
4. اعطای تخفیفات بیشتر
5. و...

بر اساس نظریات: شارپ، فوک

راه اندازی حراجی

این کار باعث کاهش هزینه های جاری فروش و افزایش فروش در مقاطع و زمانهای خاص می شود که چنانچه تخفیفات در سطح قابل قبولی برای مشتری باشند، باعث رضایتمندی فروشندگان و خریداران می گردد. میزان تخفیفات در حراجی ها توسط حسابداری فروش تعیین می شود. همچنین حراجی ها می توانند صرفا شامل تخفیف نباشند مثلا هدایایی همراه کالا به خریدار داده شود و یا هزینه حمل رایگان باشد. این موارد از طریق دپارتمان عملیات فروش و بر پایه تحقیقات باراز و آینده پژوهی مشخص می شود

بر اساس نظریات: شارپ، فوک

تنظیم برنامه خرده فروشی ها

می توان فروشگاه های عمومی و نمایندگان فروش را جزو این دسته دانست. همکاری با خرده فروشی ها باعث افزایش نقاط فروش و آگاهی از برند می شود. معمولا مزایایی که برای خرده فروشی های فرض می شود شامل:

1. تخفیفات بیشتر
2. فروش مدت‌دار
3. هدایا و نمونه های رایگان
4. اطلاع‌رسانی سریعتر محصولات جدید
5. کمک در کمپین ها و حراجی های منطقه ای
6. تحویل سریعتر محصول
7. دکوراسیون فروشگاه
8. کمک در هزینه تبلیغات محیطی
9. عودت محصول
10. مسابقات
11. و...

برای تمام موارد باید دپارتمان پشتیبانی فروش دستورالعمل دقیقی شامل جذب، اعطای مزایا، KPI ، عدم تداخل در مناطق یکدیگر، و... تعریف کند.

بر اساس نظریات: گمماراجو، بدری، گونجان، جتا

برنامه های تشویقی نمایندگان

این برنامه ترکیبی از برنامه های تشویقی فروشندگان، برنامه های وفاداری، و حراجی است که مطابق دستورالعمل مشخص به نمایندگان داده می شود. اعطای تشویق به نمایندگان باعث کمک به معرفی محصولات جدید در سطح بازار و یا افزایش سهم بازار می شود.

بر اساس نظریات: شارپ، فوک

افزایش اثربخشی واحد فروش

این به معنای راهکاری برای افزایش تعداد دفعات فروش در یک بازه زمانی فرض می شود که وابسته که عوامل بسیاری است. ابتدا عملکرد هرکدام از پرسنل فروش از طریق یک یا چند عامل زیر سنجیده می شود:

1. نسبت تماسها به فروش - یعنی توانایی متقاعد سازی
2. نسبت داده های مشتریان که هنوز پرزنت نشده اند به فروش - یعنی توانایی برقراری ارتباط
3. نسبت مشتریانی که حداقل یک مرتبه پرزنت شده اند به فروش - یعنی توانایی به نتیجه رساندن
4. نسبت تعداد فروش‌های موفق یک فروشنده نسبت به رقمی که فروخته است مثلا یک فروش داشته اما ۱ میلیارد تومان بوده.

در این مرحله بررسی می شود که مشکل در پایین بودن نرخ تبدیل چیست. مهمترین عواملی که باعث پایین بودن نرخ تبدیل می شوند شامل موارد زیر است:

1. تعیین هدف فروش نامعقول
2. پیش فروش های قبلی شرکت و اشباع بازار
3. نام تجاری ضعیف
4. بازاریابی ضعیف
5. دانش پایین فروشنده نسبت به محصول
6. انگیزاننده های انگیزشی ضعیف برای مشتری و فروشنده
7. تصویر مخدوش شرکت
8. قیمت بالا
9. پایین بودن دانش فروشنده نسبت به اصول و فنون مذاکره
10. خدمات پس از فروش ضعیف
11. وجود رقبای قدرتمند
12. ضعف در وجود یا اجرای فرآیندهای فروش
13. و...

برای بررسی موارد فوق باید از نمودار فیش‌بون با حضور دپارتمان پشتیبانی فروش رسم شده، بررسی و رفع شوند

بر اساس نظریات: زولتنر، پراباکانت، چرچیل، فورد، هارتلی

پیشفروش و تشکیل صف خرید

در زمانی که تولید و دپوی یک محصول ریسک بالایی دارد و یا حجم قابل توجهی از سرمایه جاری شرکت را بلوکه می کند و یا کالا با توجه به نیاز مشتری طراحی و ساخته می شود، از پیش‌فروش استفاده می شود. همچنین در زمانی که بنا به دلایلی مانند مناسب بودن قیمت یا کیفیت و یا نبود تولیدکننده دیگر مشتری ناچار است از مجموعه ای خرید کند اما آن مجموعه فعلا کالا را در انبار ندارد، پیش‌فروش صورت می گیرد که به این حالت «تشکیل صف خرید» گفته می شود. مهمترین عوامل در اعتماد خریدار به فروشنده شامل حُسن شهرت برند، رضایت خریدارهای قبلی، پشتیبانی یک نهاد از تعهدات شرکت مثلا ضمانت نامه بانکی، نیاز مبرم مشتری به کالا، و یا نیاز به یک نوع کالای منحصربفرد است. در «پیشفروش» لازم است حداقل یک نمونه از کالا ساخته شده و تحویل شده باشد یا اسناد کاملی از توانایی ساخت آن به نحوی که مشتری را قانع کند وجود داشته باشد. برای پیش‌فروش لازم است ۶ مرحله طی شود:

1. فروشنده دقیقا کالایی را پرزنت کند که نیازهای مشتری را پوشش می دهد پس باید دانش کافی داشته باشد
2. بتواند دمو یا نمونه کار مشابه به مشتری ارائه دهد
3. اگر کالا منحصر به نیاز مشتری است، از مشتری پیشنهاد و شرح نیاز را بخواهد تا همان را تولید کند
4. فروشنده بتواند وثیقه مثلا ضمانت نامه بانکی ارائه کند
5. مجموعه کاملی از مستندات فنی محصول پیشنهادی به مشتری ارائه و مشتری آنرا تایید کند
6. چیزی که مشتری درخواست کرده است قطعا ناب ترین تجزیه و تحلیل نیاز مشتری است و می توان بعدا از آن در فرآیندهای توسعه محصول استفاده کرد.

بر اساس نظریات: نیل پاتل