۴ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «بهبود عملکرد کارکنان» ثبت شده است

خلاصه کاربردی کایزن

کایزن یک الگوی مدیریت کیفیت ژاپنی بود که به مرور زمان برای سایر حوزه ها نیز گسترش یافت. اساس این الگو استوار بر اصلاح مستمر است و شامل سه حوزه می شود.

• 1- اصل کایزن نقطه ای یا کایزن غیر سیستماتیک: این نوع بهبود مستمر را باید یک فرهنگ دانست که کارمندان در هنگام مواجهه با یک مشکل، بصورت خودکار و داوطلبانه به رفع آن مشکل می پردازند مثلا فرض کنید که یک کارگر با مشکلی در خط تولید مواجه شده و خودش بدون آنکه به مدیران بالادستی بگوید اقدام به تعمیر آن می کند. در کایزن نقطه ای باید به موارد بسیار مهم زیر توجه شود:
  • هر کسی که اقدام به انجام اصلاح می کند باید قبلا آموزش دیده و یا تجربه کافی داشته باشد.
  • حدود انجام اصلاحات برای هر شخص مشخص شده باشد.
  • پس از انجام فرایند تعمیر یا اصلاح، شرح کار به اطلاع مدیر بالاتر رسانده شود.
• 2- کایزن سیستماتیک: برای اجرای کایزن سیستماتیک می توان از الگوی PDCA استفاده کرد یعنی:
  • همیشه فعالیت بر اساس برنامه قبلی درحال اجرا است.
  • چنانچه در هر مرحله ای با مشکلی مواجه شد تولید متوقف می شود.
  • طرحی برای اصلاح آن ایراد پیاده سازی شده و مجددا به برنامه ادامه داده می شود.
  • و در نهایت به بررسی نتایج پرداخته می شود.
• 3- کایزن ترکیبی: این مدل ترکیبی از هر دو نوع کایزن نقطه ای و کایزن سیستماتیک است یعنی حدودی برای اجرای اصلاحات و تعمیرات مشخص می شود. مثلا کارگر می تواند چنانچه ماشین آلات خراب شد، آنرا خودش تعمیر کند اما اگر مشاهده کرد که محصول دارای ایراداتی است که می شود آنرا حل کرد، باید به مدیر بالاتر اطلاع دهد تا مطابق اصول کایزن سیستماتیک انجام شود. درواقع در این مدل برای اجرای فرایندهای اصلاحی حدود اختیار مشخص می شود.

بر اساس نظریات: لارایا، آنتونی سی، پاتریشیا ای، مودی، رابرت دبلیو هال، ایمای، ماساکی، فلدمن، کولنسو

بهبود عملکرد

بهبود عملکرد با هدف اصلاح فرایندها در جهت افزایش خروجی و افزایش کارایی انجام گرفته و یکی از بخشهای بهبود سازمانی است و شامل مراحل و موارد زیر است:

• مانند هر نوع عملکرد اصلاحی، در بهبود عملکرد نیز باید ابتدا داده های کافی از تمام بخشهای سازمان جمع آوری شود. این داده ها همان است که در بخش شاخص کلیدی عملکرد KPI به آن اشاره شد.
• برای بهبود عملکرد باید هدف داشت و پروژه تعریف کرد مثلا بهبود عملکرد در رضایت مشتری
• حالا علاوه بر ضاخص های کیفی که در مرحله 1 جمع آوری شد، نیاز به شاخص های کیفی نیز هست که معمولا از طریق جلسات طوفان فکری، نظرسنجی از مشتریان و... کسب می شود. شاخص های کیفی کمک می کنند تا سازمان بداند که چه هدفی برای بهبود داشته باشد.
• در بسیاری از موارد، ایرادات عملکردی ناشی از زیرساختهای عملکرد یا پلتفرم عملکرد است یعنی کارکنان نمی توانند از زیرساختهای سازمان به خوبی استفاده کنند و همین باعث کاهش عملکرد می شود. پلتفرم می تواند یک دستگاه ریخته گری یا یک نرم افزار اداری باشد. در این شرایط می توان دو راهکار را اتخاذ کرد:
  • الف: بهبود استفاده از پلتفرم یا زیرساخت از طریق آموزش کارکنان یا اصلاح فرایندهای استفاده از آن
  • ب: اصلاح پلتفرم برای سهولت در استفاده از آن.
• لازم است ورودی های هر ایستگاه کاری لیست برداری شده و مسیر ورود نیز مشخص شود. مثلا ورودی واحد ریخته گری شامل مواد اولیه از انبار، برنامه تولید از مدیر تولید، نقشه های تولید از واحد طراحی است. هدف از تشخیص ورودی ها کاهش فرایندهای اضافه و افزایش سرعت است.
• باید حتما توان عملیاتی مطلوب یا کارایی مطلوب فرآیند مشخص شود. برای مشخص سازی این شاخصه لازم است میزان تولید یا انجام کارها بر اساس زمان + میزان خطای مجاز مشخص شود که این پارامتر در مبحث مدیریت تولید بصورت جداگانه بیان شده است. این مورد باید بر اساس سند استراتژیک سازمان اما واقع بینانه فرض شود.
• پی از مرحله ی ورودی ها و انجام مراحل تولید که در 5 و 6 اشاره شد، لازم است حتما مشخصه های مطلوب برای خروجی نیز فرض شود مثلا بازه قیمت، کیفیت، و... . این مورد باید بر اساس سند استراتژیک سازمان اما واقع بینانه فرض شود.
• شناخت اهداف شخصی پرسنل (که عموما مسائل مالی است) بسیار مهم است زیرا همجهت سازی اهداف شخصی با اهداف سازمانی باعث بهبود عملکرد می شود. یکی از مثالها در این زمینه، اعطای پورسانت و کارانه به پرسنل است.
• یکی از بهترین راهکارها برای بهبود عملکرد سازمان، استفاده از تشویقات است که در بخش جداگانه بیان شده است.
• در گام آخر لازم است با توجه به موارد فوق، برنامه بهبود عملکرد تنظیم شده و در اختیار کارمند، واحد، یا کل سازمان قرار گیرد. این برنامه شامل موارد زیر است:
  • الف: عملکرد مطلوب برای کارمند، واحد، یا کل سازمان از نظر سازمان چیست؟
  • ب: وضعیت رضایت سازمان از کارمند، واحد، یا کل سازمان در حال حاضر چگونه است؟
  • ج: سازمان در چه مواردی از کارمند یا واحد پشتیبانی می کند تا بهبود یابد (مثلا آموزش)؟
  • د: چنانچه بهبود تا سطح مورد انتظار رخ دهد چه پاداشی برای کارمند، واحد، یا کل سازمان خواهد داشت؟
  • ه: اگر بهبود تا سطح حداقل رخ ندهد چه عواقبی برای کارمند، واحد، یا کل سازمان دارد؟
  • و: کارمند، واحد، یا کل سازمان مجازند از چه زیرساختهایی برای بهبود عملکرد استفاده کنند؟
• یکی از راه هایی که باعث بهبود عملکرد می شود، استفاده از کوچینگ یا مربیگری است که در مدیریت دانش و آموزش بصورت جداگانه به آن پرداخته شده است. در یک مثال بارز و واضح، می توان مربی را همان استادکارهای خط تولید دانست که مسئول کارگران هستند. در مواقعی که دانش در داخل سازمان وجود ندارد، می توان از دانش مربی های خارج از سازمان استفاده کرد.
• اصلاح فرهنگ سازمانی شامل: سازمان رسمی، سازمان غیر رسمی، و ارزشهای اجتماعی سازمان می تواند در بهبود عملکرد سازمان نقش موثری داشته باشد که در مدیریت منابع انسانی بصورت جداگانه به آن پراخته است.

بر اساس نظریات: لوتانز، استاجکوویچ، لاندو، پاتریک، ال، هورنی

ارزیابی عملکرد کارکنان

در فواصل زمانی معین باید مشخص شود که عملکرد کارکنان چگونه بوده است. توجه شود که این موضوع با مدیریت عملکرد و فرایند مرتبط است اما بدلیل اهمیت موضوع، در اینجا نیز بیان شده است. این ارزیابی از چندین جهت مفید است مثلا:

دلایل ارزیابی عملکرد کارکنان

باعث افزایش بهره وری و کاهش هزینه های سازمان از طریق مقایسه عملکرد با میزان دستمزد پرسنل می شود. مدیران می توانند پس از ارزیابی عملکرد پرسنل نسبت به کاهش یا افزایش حقوق کارکنان اقدام نمایند. این مسئله باعث افزایش تلاش کارکنان در انجام بهتر وظایف می شود.

1. باعث شناسایی عناصر موثر در سازمان می شود تا بتوان در فعالیتهای مهمتر از ایشان بهره گرفت.
2. باعث می شود که پرسنل ناکارامد شناسایی شده و با پرسنل کارامدتر جایگزین شوند.
3. از طریق ارزیابی عملکرد کارکنان می توان نیازهای آموزشی ایشان را شناسایی کرد.
4. با شناخت کارکنان کارآمد، می توان الگوهای مفید و موثر را شناسایی و در کل سازمان گسترش داد.
5. از طریق ارزیابی عملکرد می توان شناسایی کرد که عملکرد پرسنل تا چه میزان همسو با استراتژی های سازمان است و آنرا تقویت کرد.

نحوه ارزیابی عملکرد کارکنان:

1. استفاده از آنالیز شاخص کلیدی عملکرد KPI که در مدیریت عملکرد و فرایند بصورت کامل بیان شده است.
2. تکمیل فرم ارزیابی کارکنان توسط مدیران مافوق در زمان تمدید قرارداد یا ابتدای سال یا هر زمان دیگر که مشخص شود.
3. در ارزیابی عملکرد نباید کارمندان با شرح وظایف مختلف با یکدیگر مقایسه شوند

راهکارهای بهبود عملکرد کارکنان:

1. آموزش به کارکنان در مواردی که ضعف دارند.
2. افزایش انگیزه کارکنان از طریق طرح های تشویقات و پاداش.
3. بهبود عملکرد از طریق تغییر فرایندها و راه حل یابی مشکلاتی که برای فعالیت کارمند شناسایی شده است.
4. اصلاح سایر عواملی که در این گفتار به آنها اشاره شده است.

بر اساس نظریات: لاتام، مورفی، دیلی، موچینسکی، استاینبرگ، تورینتون

ارزیابی و رتبه بندی مدیران

این نوع ارزیابی را می توان برای کارکنان نیز اجرا نمود اما معمولا برای مدیران سازمان استفاده می شود. توجه شود که این نوع ارزیابی معمولا در فواصل مشخص انجام شده ولی نافی ارزیابی عملکرد کارکنان نیست یعنی مدیران نیز جزو کارکنان سازمان هستند بنابراین هردو ارزیابی برایشان انجام می شود. مدیران موجود در سازمان بر مبنای شخصیت و توانایی هایشان در حوزه های زیر ارزیابی و رتبه بندی می شوند:

1. توانایی رفتار بصورت رسمی وبر اساس تفکر سیستمی (در بالا ذکر شد)
2. توانایی های رهبری تیم (در بالا ذکر شد)
3. ارزیابی رفتار مدیر بر اساس نظریه Y مک گرگور (در بالا ذکر شد)
4. ارتباط عمودی (یعنی با مدیران بالادست و زیردستان) و افقی (یعنی با مدیران هم رده خود) در ساختار و بیرون از ساختار
5. جمع آوری، آنالیز، و نتیجه گیری از اطلاعات
6. توزیع و گردش اطلاعات در سازمان
7. اطلاع‌رسانی به بیرون از سازمان خصوصا در مورد مشتریان، ذینفعان، و اجزای زنجیره تامین
8. توانایی مدیر در اخذ تصمیم اضطراری
9.  آشوب زدایی از داخل سازمان یا بخشهایی که خارج از سازمان است
10. تقسیم و تخصیص منابع خصوصا نیروی انسانی
11. توانایی مذاکره و برقراری ارتباط موثر با ذینفعان چه در داخل سازمان و چه خارج از آن
12. سایر پارامترهای ارزیابی عملکرد مطابق آنچه در مدیریت عملکرد و فرایند بیان شده است بررسی می گردد.

سپس هرکدام در جایگاهی که باید قرار می گیرند، یا آموزش می بینند و یا جایگزین می شوند.

بر اساس نظریات: مینتزبرگ، دراکر، سنژ

خلاصه نظریات مهم بهبود سازمانی

فرایند بهبود سازمانی بر مبنای اصلاح نگرش‌ها، رفتارها، ارزش‌ها، استراتژی‌ها، رویه‌ها و ساختارها آنطوری که سازمان بتواند با فعالیت‌های رقابتی، پیشرفت‌های تکنولوژیک و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‌شود (تمام موارد در فوق اشاره شده است بنابراین مجددا بیان نمی شود). این کار از هفت طریق به شرح زیر انجام می شود:

1. تقویت ارزشهای انسانی از طریق تئوری Y مک‌گرگور
2. سیستم‌مداری تمام بخش‌ها جهت همکاری مفید با یکدیگر
3. محیط به نحوی اصلاح شود که پرسنل از تجربه های یکدیگر آموزش حین کار ببینند.
4. تعریف مسائل، جمع آوری داده ها، و اصلاح فرایندها بصورت مستمر نه یکباره در فازهای کوچک انجام شود.
5. فرآیندهای اجرایی با توجه به نیازهای مقطعی اصلاح شوند.
6. تحریک، تسهیل و هماهنگی در تغییرات را پیشبینی و بستر آن ایجاد شود.
7. کارگروه های میان‌واحدی برای مسائل تشکیل شود.
8. بهبود عملکرد که در ذیل به آن پرداخته می شود

بر مبنای نظریات: کامینگز، اورلی، دفت، گارسیا، دسلر، کاپرهالد، کولاک