سیستم تولید تویوتا

سیستم تولید تویوتا شامل تمام شاخه های تولید شده اما تمرکز اصلی آن بر توجه به خواست مشتری و بهبود مستمر است از این جهت می توان آنرا یک الگوی مناسب برای بهبود مستمر نیز دانست. این سیستم توسط ساکیچی تویودا ابداع شده و بعدا توسط افراد دیگری توسعه داده شد. زیرمایه های این سیستم با سایر سیستم های بهبود کیفیت مانند PDCA و کایزن همپوشان است اما در برخی نقاط نقاط برجسته ای نیز دارد. در سیستم تویوتا سه نوع معضل تحت عناوین موری، مورا، و مودا مطرح می شوند که سازمان باید آنها را به حداقل برساند. (این موارد جداگانه بیان شده اند) اما در بیان خلاصه شامل موارد زیر هستند:

معضل های سیستم تولید تویوتا

• موری: شناسایی ظرفیت تولید (یا خدمات) در ایستگاه های کاری و محول کردن کار به اندازه ظرفیت.
• مورا: کاهش ضایعات و زمان انجام کار از طریق اصلاح فرایند، ماشین آلات، آموزش پرسنل، و…
• مودا: رفع تمام عواملی که باعث افزایش هزینه و کاهش کیفیت می شود تا رضایت مشتری افزایش یابد.

یکی از بنیادی ترین مباحث در سیستم تولید تویوتا آن است که جزئیات آنرا تمام پرسنل بدانند و آموزش کافی دریافت کرده باشند و این اصول را به عنوان فرهنگ و هنجار سازمانی پذیرفته باشند. خلاصه مفهومی اصول سیستم تولید تویوتا شامل مفاهیم اساسی زیر است:

اصول سیستم تولید تویوتا

• هر چیزی فقط درصورتی که لازم باشد و فقط به مقدار مورد نیاز ساخته شود.
• همه چیز بر اساس برنامه پیش رود.
• تمام مشکلات سازمانی باید در اولین زمان حل شوند و هرگز نباید به آینده موکول شوند.
• همیشه سعی شود نیاز به هر چیزی به حداقل برسد.
• کایزن به صورت منظم اجرا می شود و همیشه هدف بر پیشرفت مداوم است.
• تمام سازمان در قبال مردم مسئول است و باید به ایشان احترام بگذارد (خصوصا با تولید محصول باکیفیت و درک مشتری)
• تمام پرسنل باید رشد شخصی و حرفه ای داشته باشند و شرایط این رشد توسط سازمان به پرسنل داده می شود.
• همه چیز تیمی است اما افراد باید توانایی ابراز خلاقیت فردی را نیز داشته باشند.
• سازمان باید مثل لاکپشت عمل کند نه خرگوش (آهسته اما پیوسته).
• هرجا که مشکلی در فرایندها رخ داد، اجرای آن فرایند متوقف می شود و مشکل حل می شود (از سر هم بندی پرهیز شود).
• هرگز کاملا به سیستم اعتماد نشود. سیستم ها نیز ممکن است اشتباه طراحی شده باشند.
• فرآیند صحیح، نتایج مناسب را به همراه خواهد داشت. اگر نتایج مناسب نیست یعنی فرایند صحیح نیست.
• وظایف کارکنان باید مشخص باشد اما امکان رشد داشته باشند.
• فقط از فناوری استفاده شود که آزمایش شده و قابل اعتماد باشد. این فناوری باید به کارکنان و فرایندها کمک کند نه اینکه بیشتر باعث سخت شدن کار ایشان شود.
• مدیرانی در شرکت کار کنند که فرهنگ سازمان و اهداف آنرا درک کرده و آنرا به کارکنان آموزش دهند.
• برای هر پروژه، تیم های تخصصی از نیروهای متخصص یا باتجربه که در داخل سازمان هستند تشکیل شوند و پاداش دریافت کنند.
• عملکرد سازمان را به چالش بکشید تا ایرادات مشخص شوند. اینگونه به مشتریان خود کمک خواهید کرد.
• حل کردن مشکلات ریشه ای باعث افزایش دانش سازمانی می شود.
• پرسنل را برای مدت کوتاهی در سایر واحدها بگذارید تا عملکرد آنها را نیز درک کنند.
• تصمیمات را به آرامی و پس از کسب نظر دیگران اجرا کنید (دستوری رفتار نکنید).
• تمام پرسنل سازمان در تمام سطوح وظیفه دارند به کشف و حل کردن مشکلات فکر کنند و بتوانند پیشنهاد دهند و برای آن تشویق شوند.
• راهی که نتیجه نمی دهد را رها کنید. شکست ها را باید پذیرفت. تغییر مسیر، یک تصمیم هوشمندانه برای پرهیز از نابودی است.
• وقتی تحویل یک محصول یا خدمت بسیار زودتر از برنامه است، شک کنید که ممکن است مشکلی وجود داشته باشد.

منابع سیستم تولید تویوتا

بر اساس نظریات: تویودا، اوهنو، جیدوکا، مارکزبری، برمنر، داوسون، گلدارت، النگار، باس، تایچی.